Le défi a été formalisé en novembre 2025 lors de la présentation du plan stratégique 2026-2030 au ministère des Mines. À l’époque, le constat était sans appel : le niveau d’activité de la SEM ne répondait plus aux ambitions de la nouvelle politique minière nationale.

Mais pour le gouvernement, pas question de gonfler artificiellement les bilans par de simples participations financières. L’exécutif exige des résultats opérationnels concrets sur le terrain. La vraie question économique est donc posée : d’où viendront les 494 milliards de FCFA de différence ?

La fin de la simple « boîte de gestion »

Créée en 2011, la SEM s’est longtemps résumée à un rôle de rentier gérant les parts de l’État. Un modèle révolu. Dès 2024, sous l’impulsion du ministre de l’Économie Mays Mouissi, le cap a été réorienté vers une entreprise minière opératrice.

La feuille de route se décline en deux temps :

1. 2026-2030 : Transformation interne, modernisation des outils et ouverture de nouvelles mines.
2. 2031-2037 : Expansion régionale et consolidation des acquis.

L’ambition ultime est claire : faire de la SEM une référence industrielle à l’échelle du continent.

Levier 1 : Produire et extraire directement

C’est le pivot majeur de la réforme. Pour créer de la valeur, la SEM doit extraire la matière première elle-même.

Sur le terrain, la mutation est déjà visible. À Mebong, dans l’Estuaire, l’installation récente d’un concasseur en partenariat avec Le Roi des Chantiers marque le lancement de la production d’agrégats. Si les matériaux de construction semblent bien éloignés de l’or ou du manganèse, cette initiative illustre la volonté de répondre immédiatement à la forte demande nationale en BTP. Produire, transformer, vendre : telle est la nouvelle doctrine.

Levier 2 : Une offensive majeure sur l’or

L’or constitue le second pilier stratégique. En septembre 2026, la visite de travail à la Raffinerie Gabonaise de l’Or de Nkok a scellé le renforcement du partenariat entre la SEM et le ministère des Mines.

Après la levée de la suspension de ses activités suite à un audit du secteur, la SEM a récupéré de nouveaux permis d’exploitation — dont le gisement de Mboumba — et signé trois nouvelles conventions.

Au-delà de la simple extraction, l’enjeu réside dans la traçabilité et la transformation locale à Nkok. En sécurisant la chaîne d’approvisionnement, l’État s’assure de conserver la valeur ajoutée de précieux métaux qui échappaient autrefois au circuit officiel.

Levier 3 : Transformer la matière sur place

Extraire ne suffit plus ; il faut transformer. La SEM entend conditionner l’exploitation du sous-sol à l’implantation d’unités industrielles sur le sol gabonais.

L’équation économique est simple : plus le Gabon avance dans la chaîne de valeur (affinage, découpe, métallurgie), plus il crée d’emplois locaux et de richesses nationales.

Les deux verrous majeurs : la certification et les bras techniques

Pour réussir cette mutation, la SEM doit faire sauter deux verrous historiques :

• Le manque de certification internationale : Sans données géologiques certifiées aux normes internationales (NI 43-101 ou JORC), impossible de convaincre les investisseurs institutionnels de financer des projets à fort potentiel. La cartographie précise du sous-sol devient donc une priorité absolue.
• Le déficit de compétences techniques : Historiquement structurée pour la gestion administrative, la SEM manque de géologues, d’ingénieurs des mines et de métallurgistes. Un partenariat renforcé avec l’École des Mines et de la Métallurgie de Moanda a été initié pour former en urgence les cadres techniques indispensables.

Levier 4 : Optimiser les grands projets nationaux

Développer ses propres mines n’empêche pas la SEM de faire fructifier ses actifs historiques. L’entreprise entend faire peser sa voix au sein des méga-projets industriels du pays pour imposer le transfert de technologies.

En août 2026, lors de l’Ivindo Economic Forum, la SEM s’est affichée aux côtés d’Ivindo Iron pour rappeler son rôle central dans le projet de fer de Bélinga. L’objectif : faire en sorte que chaque tonne de minerai extraite par des partenaires privés génère des retombées directes pour le Trésor public et l’écosystème local.

Une équation financière vertigineuse

Afficher 140 % de croissance annuelle moyenne sur cinq ans relève d’un défi sans précédent. Si aucun échéancier officiel intermédiaire n’a encore été publié, la faisabilité de ce plan dépendra de la capacité de la SEM à faire monter en puissance ses projets de manière simultanée.

Redressement de l’orpaillage artisanal, développement des carrières, partenariats industriels et valorisation des gisements : les fondations posées en 2026 montrent une volonté politique réelle. Reste désormais l’épreuve des faits : convertir rapidement ces ambitions politiques en résultats d’exploitation et en recettes sonnantes et trébuchantes pour l’économie gabonaise.

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La Caravane touristique 2026 a aussi été l’occasion pour Eramet Comilog de faire découvrir une partie du patrimoine gabonais à ses collaborateurs et à leurs familles. Organisée par le ministère du Tourisme durable et de l’Artisanat, cette troisième édition s’est déroulée du 17 juillet au 6 septembre à travers plusieurs circuits touristiques du pays.

Pour l’entreprise minière, la participation s’est déroulée en deux temps. Du 1er au 16 août, 41 enfants du personnel ont pris part à la caravane dans le cadre de leur colonie de vacances. Puis, du 26 août au 6 septembre, 29 futurs retraités ont rejoint l’initiative.

Au total, 70 participants liés à Eramet Comilog ont ainsi pris part à cette édition.

Du Grand Libreville au Sud-Ouest

Le parcours proposé aux participants a permis de découvrir plusieurs facettes du patrimoine gabonais.

À Libreville, les enfants et futurs retraités ont notamment visité la zone économique de Nkok ainsi que l’Arboretum Raponda Walker. Le circuit s’est ensuite poursuivi vers le Moyen-Ogooué, la Ngounié et la Nyanga.

À Lambaréné, le programme comprenait notamment la Mission Ngomo, l’Hôpital Albert Schweitzer et son musée. À Sindara, les participants ont découvert la Mission Notre-Dame des Trois-Épis, avant de poursuivre vers Tsamba-Magotsi à Fougamou et le Lac Bleu à Mouila.

Le parcours s’est ensuite prolongé vers Tchibanga, avec notamment la découverte de la riziculture de Nyali, exploitée par un Gabonais, du parc national de Moukalaba-Doudou et du gisement de marbre de Doussala.

À Lébamba, les participants ont découvert les grottes abritant une faune cavernicole, tandis que l’étape de Bongolo a notamment permis de visiter l’hôpital de la localité.

Le voyage s’est achevé plus au sud, avec la Mission Sainte-Odile de Mayumba, les plages de la ville et l’écomusée de Sette Cama.

Ce parcours correspond à l’un des trois grands axes de la Caravane touristique 2026, l’édition ayant été organisée autour de circuits destinés à mieux faire découvrir les destinations gabonaises. Le ministère du Tourisme avait notamment présenté cette édition comme un outil de promotion du tourisme intérieur et de valorisation du patrimoine naturel et culturel.

Une initiative à dimension sociale

Au-delà de la découverte touristique, Eramet Comilog inscrit cette participation dans sa politique sociale.

Pour les enfants, cette expérience s’intègre au programme de colonie de vacances de l’entreprise. Pour les 29 futurs retraités, elle prend une dimension différente : leur participation est présentée par Eramet Comilog comme une marque de reconnaissance envers des collaborateurs ayant consacré plusieurs années au développement de l’entreprise.

Cette démarche s’inscrit, selon l’entreprise, dans une tradition sociale qui se perpétue depuis plus de cinq décennies.

Valoriser les territoires au-delà des paysages

Le parcours choisi a également permis aux participants de découvrir des réalités très différentes d’un territoire à l’autre : patrimoine historique et religieux, sites naturels, activités agricoles, infrastructures économiques, tourisme balnéaire ou encore initiatives locales.

De Nkok à Sette Cama, en passant par Lambaréné, Fougamou, Mouila, Lébamba et Tchibanga, le voyage aura ainsi donné à voir une partie des ressources sur lesquelles repose l’attractivité touristique du Gabon.

Pour Eramet Comilog, cette participation constitue un soutien aux initiatives de valorisation du patrimoine touristique national et au dynamisme économique des territoires visités.

La troisième édition de la Caravane touristique s’inscrit elle-même dans une volonté affichée par les pouvoirs publics de faire du tourisme intérieur un levier de diversification économique et de valorisation des richesses naturelles et culturelles du Gabon.

Pour Eramet Comilog, l’édition 2026 aura donc associé transmission, découverte du patrimoine national et reconnaissance envers ses collaborateurs, dans le cadre d’une initiative touristique portée à l’échelle nationale.

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Une mise au point s’impose : la rénovation des gares fait partie du programme plus large de modernisation des infrastructures ferroviaires engagé par l’État gabonais et la SETRAG. Franceville n’est donc pas laissée en dehors de cette dynamique. Sa gare figure parmi les infrastructures appelées à évoluer dans le cadre de la transformation progressive du réseau.

Franceville au cœur d’un programme qui transforme progressivement le réseau

Le Programme de Modernisation et de Sécurisation (PMS) du Transgabonais, signé en novembre 2025 avec l’appui de l’Agence française de développement (AFD) et de l’Union européenne, constitue l’une des principales étapes de cette modernisation.

Le programme vise à poursuivre la réhabilitation et la sécurisation de la ligne ferroviaire entre Owendo et Franceville, tout en améliorant progressivement les conditions d’exploitation et de transport des voyageurs et des marchandises.

La modernisation des gares fait partie de cette feuille de route. Elle s’inscrit aux côtés des travaux portant sur la voie ferrée, les ouvrages et les différents équipements nécessaires au fonctionnement du réseau.

La gare de Franceville ne constitue donc pas un sujet extérieur au programme. Son état actuel ne correspond pas à la configuration définitive recherchée dans le cadre de cette transformation.

Lastourville, un premier exemple concret

Pour mesurer ce que cette modernisation peut changer, il suffit de regarder certaines gares déjà concernées par les programmes de réhabilitation du réseau.

À Lastourville, la transformation de la gare voyageurs illustre concrètement cette volonté de moderniser les infrastructures d’accueil. Le bâtiment a fait l’objet d’une reconstruction dans le cadre des investissements engagés sur le Transgabonais.

Cette évolution donne un aperçu de la logique poursuivie : il ne s’agit pas seulement de procéder à quelques réparations ponctuelles, mais de faire progressivement évoluer les infrastructures ferroviaires pour les adapter aux exigences actuelles du transport.

Moanda s’inscrit dans la même dynamique. Le projet de nouvelle gare voyageurs fait partie des opérations prévues pour poursuivre la modernisation du réseau dans cette importante ville minière.

Ces réalisations et projets permettent de mieux comprendre la situation de Franceville : le fait qu’une gare présente encore aujourd’hui un état ancien ne signifie pas qu’aucune transformation n’est prévue pour elle.

Franceville et Owendo appelées à évoluer à leur tour

La modernisation des infrastructures voyageurs concerne également les gares de Franceville et d’Owendo, avec des projets de rénovation et de reconstruction.

Cette évolution doit toutefois être replacée dans le calendrier général du chantier ferroviaire. Toutes les infrastructures ne peuvent pas être transformées au même moment. Les travaux sont programmés progressivement, en fonction des opérations à conduire sur le réseau et de leur articulation avec les différents programmes d’investissement.

C’est ce qui explique aujourd’hui le contraste entre certaines gares déjà modernisées et d’autres qui conservent encore leur configuration actuelle.

Franceville se trouve précisément dans cette période de transition : l’infrastructure que les voyageurs voient aujourd’hui n’est pas nécessairement celle qui sera conservée à terme.

Un chantier qui ne concerne pas uniquement les gares

La rénovation des bâtiments voyageurs ne constitue qu’une partie de la transformation engagée sur le Transgabonais.

La ligne reliant Owendo à Franceville s’étend sur près de 648 kilomètres. Sa modernisation concerne également la voie ferrée, les ouvrages, la sécurisation des zones critiques et les équipements nécessaires à une exploitation plus fiable.

Le PMS doit ainsi permettre de poursuivre la remise à niveau du réseau et d’améliorer progressivement ses capacités. L’objectif affiché est notamment de renforcer la sécurité et la fiabilité du transport ferroviaire, aussi bien pour les voyageurs que pour le fret.

D’autres investissements viennent également prolonger cet effort de modernisation de la voie et des infrastructures ferroviaires.

Autrement dit, le chantier est beaucoup plus large que la seule question de l’état d’un bâtiment voyageurs.

Ce que les images de Franceville montrent… et ce qu’elles ne montrent pas

Les images diffusées sur les réseaux sociaux montrent une réalité que personne ne peut ignorer : l’état actuel de la gare de Franceville soulève des questions légitimes sur les conditions d’accueil des voyageurs.

Mais elles ne montrent qu’une partie de l’histoire.

Elles ne permettent pas, à elles seules, de mesurer l’ensemble des programmes engagés sur le réseau ni les projets prévus pour les infrastructures concernées.

Dans le cas de Franceville, la rénovation de la gare s’inscrit bien dans la dynamique de modernisation du Transgabonais. Lastourville en fournit déjà une illustration concrète et Moanda doit également connaître une évolution de son infrastructure voyageurs.

La question qui se pose désormais est donc moins celle de l’existence d’un projet que celle de son calendrier de réalisation.

Quand les travaux seront-ils engagés ? Quelle sera leur ampleur ? Et surtout, quand les voyageurs de Franceville pourront-ils constater concrètement le changement annoncé ?

C’est sur ces questions que l’information doit désormais se poursuivre, en se rapprochant des acteurs chargés de ces infrastructures et de l’État, afin de documenter précisément les différentes étapes des projets.

Car pour les usagers, au-delà des programmes et des annonces, c’est le résultat visible qui compte.

La gare de Franceville n’est donc pas oubliée dans la modernisation du Transgabonais. Elle s’inscrit dans un chantier progressif de transformation du réseau, dont Lastourville offre déjà un premier aperçu et dont Moanda constitue une nouvelle étape.

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Le financement des petites et moyennes entreprises reste un sujet sensible au Gabon. Pour une entreprise, le problème ne se limite pas à trouver de l’argent pour investir. Il peut aussi s’agir de tenir quelques mois entre une commande et son règlement, d’acheter des stocks, de payer les fournisseurs ou de mobiliser des créances.

C’est sur cette réalité qu’Ecobank Gabon dit avoir construit une partie de son approche auprès des PME et PMI.

Dans un entretien publié en juin 2025, son directeur général Gaétan J.K. Patrick Egounlety indiquait que l’accompagnement des PME gabonaises reposait notamment sur des financements de trésorerie à court terme de 90 à 120 jours, associés à des outils numériques pour les encaissements, les paiements et la gestion quotidienne. La banque ciblait alors des secteurs comme les mines, la santé, le pétrole et le bois.

Le besoin n’est pas toujours celui d’un investissement à long terme

Pour une PME, le financement bancaire peut intervenir à plusieurs moments de son activité.

Une entreprise qui reçoit une commande importante peut avoir besoin de liquidités avant d’être payée. Une autre doit financer ses stocks avant de les écouler. Une société qui travaille sur contrat peut avoir des dépenses à engager alors que le règlement du donneur d’ordre interviendra plus tard.

Dans ces situations, le besoin porte moins sur l’achat d’un nouvel immeuble ou d’une machine que sur le fonds de roulement.

Ecobank présente justement des solutions destinées à ce type de besoin. Son offre commerciale prévoit notamment des financements à court terme du fonds de roulement, ainsi que des mécanismes liés aux stocks, aux distributeurs, aux fournisseurs, aux créances et aux contrats. Pour certains produits de financement du fonds de roulement, la banque indique pouvoir financer jusqu’à 70 à 80 % de la valeur d’un contrat, d’un bon de commande ou de certaines créances acceptées, selon les conditions applicables.

Cette distinction est importante pour comprendre la stratégie bancaire.

Financer une PME ne signifie pas uniquement lui accorder un crédit d’investissement. Cela peut aussi consister à lui donner suffisamment d’oxygène pour que son activité puisse continuer à tourner.

La trésorerie devient un outil de croissance

C’est probablement l’un des points les plus importants dans la relation entre une banque et une PME.

Une entreprise peut être rentable sur le papier et pourtant manquer de liquidités. Un décalage entre les dépenses et les encaissements peut suffire à créer une tension financière.

Le financement du fonds de roulement permet alors de réduire ce décalage.

Dans le cas d’Ecobank Gabon, la direction indiquait en 2025 privilégier pour les PME des financements de trésorerie à court terme, sur des périodes de 90 à 120 jours.

Cette approche correspond à une réalité particulière des petites entreprises : leur capacité à absorber un retard de paiement ou une hausse temporaire des charges est souvent plus limitée que celle d’une grande société.

Le crédit devient donc un instrument de continuité d’activité.

Mais cette logique suppose aussi une sélection rigoureuse des dossiers. La banque doit pouvoir apprécier la capacité de l’entreprise à rembourser, la solidité de ses contrats, la régularité de ses encaissements et la qualité de sa gestion.

Ecobank ne mise pas uniquement sur le crédit

L’autre particularité de l’approche affichée par Ecobank Gabon tient à l’association entre financement et services bancaires.

Selon son directeur général, l’accompagnement des PME repose également sur des solutions digitales destinées aux encaissements, aux paiements et à la gestion quotidienne.

Ce lien est important.

Une banque peut financer une entreprise, mais elle peut aussi chercher à mieux suivre les flux financiers qui résultent de son activité. Les paiements reçus, les factures réglées, les dépenses et les opérations courantes constituent autant d’informations permettant à l’entreprise de mieux piloter sa trésorerie.

Au niveau du groupe, Ecobank propose notamment des solutions de gestion de trésorerie, d’encaissement, de paiement et de chaîne d’approvisionnement. Sa plateforme eFSC vise par exemple à connecter entreprises, fournisseurs et distributeurs afin d’améliorer la visibilité sur les flux et le fonds de roulement.

Le financement s’inscrit donc dans un ensemble plus large : crédit + gestion des flux + financement du commerce + accompagnement numérique.

Le financement peut aussi passer par la chaîne de valeur

C’est un aspect moins visible mais particulièrement intéressant pour les PME.

Une petite entreprise ne travaille presque jamais seule. Elle dépend de fournisseurs, de clients, de distributeurs ou de grands donneurs d’ordre.

Lorsqu’une grande entreprise confirme une commande ou une facture, cette relation commerciale peut constituer un élément permettant de financer le fournisseur ou le prestataire.

Ecobank présente ainsi des solutions de financement des fournisseurs et des distributeurs, ainsi que des mécanismes liés aux créances et aux contrats. Le principe consiste à utiliser les relations commerciales existantes pour faciliter la circulation des liquidités dans la chaîne d’approvisionnement.

Pour une PME locale, l’enjeu peut être considérable.

Elle n’a pas nécessairement besoin de disposer seule d’un niveau élevé de fonds propres pour répondre à une commande. Si la solidité du contrat et de la relation commerciale permet de sécuriser le financement, elle peut disposer de liquidités pour produire, acheter ou livrer.

C’est une manière différente de regarder le crédit : non plus seulement à travers le bilan de la PME, mais aussi à travers l’activité économique dans laquelle elle s’insère.

Le partenariat avec l’État : financer, mais aussi préparer les PME

Cette logique d’accompagnement n’est pas nouvelle chez Ecobank Gabon.

En avril 2024, la banque a signé avec le ministère chargé des PME une convention destinée à accompagner financièrement certaines entreprises gabonaises. Le dispositif devait cibler des PME présentes dans le fichier du ministère, disposant de l’agrément PME et jugées solvables.

Le dispositif prévoyait également une formation préalable en éducation financière.

Ce détail est révélateur.

Le problème du financement des PME ne relève pas uniquement de la disponibilité du crédit. La capacité à présenter des comptes fiables, à gérer une trésorerie, à respecter les échéances ou à structurer correctement son activité compte également dans la relation avec une banque.

Autrement dit, le financement commence parfois avant la demande de crédit.

Pour la banque, la formation peut réduire certains risques. Pour l’entreprise, elle peut améliorer la capacité à gérer les ressources obtenues.

Une stratégie qui s’étend aux entreprises du secteur pétrolier

L’approche s’est encore illustrée récemment avec le partenariat annoncé entre Ecobank Gabon et la Convention des entreprises pétrolières autochtones du Gabon (CEPAG).

Selon Ecobank Gabon, cette collaboration doit permettre aux entreprises membres de la CEPAG de bénéficier de solutions bancaires adaptées et d’un accompagnement destiné à faciliter leur accès au financement et à soutenir leur développement.

L’intérêt de ce partenariat tient moins à l’annonce elle-même qu’à ce qu’elle révèle sur le positionnement de la banque.

Le financement des entreprises locales est progressivement associé à leur insertion dans des secteurs structurants de l’économie gabonaise.

Dans le pétrole comme dans d’autres secteurs, une PME peut être fournisseur, sous-traitant, prestataire ou distributeur. Son accès au financement peut alors dépendre en partie de sa capacité à démontrer la réalité et la régularité de ses contrats.

Le rapprochement entre banque et chaîne de valeur prend ici tout son sens.

Mais l’accès au financement reste conditionné

Il serait toutefois trompeur de présenter ces solutions comme un accès automatique au crédit.

Le dispositif de 2024 avec le ministère des PME prévoyait déjà que les entreprises bénéficiaires soient agréées et jugées solvables.

La banque doit en effet gérer son propre risque. Elle doit vérifier la capacité de remboursement, la qualité des garanties lorsqu’elles sont nécessaires, la réalité des contrats et la solidité financière de l’entreprise.

Cette contrainte explique aussi pourquoi les outils de financement du fonds de roulement, des créances ou de la chaîne d’approvisionnement peuvent être intéressants : ils permettent de rattacher le financement à des opérations économiques identifiables.

Pour les PME, le défi consiste donc à transformer leur activité en dossier bancaire suffisamment lisible.

Cela passe par une comptabilité fiable, des flux bancarisés, des contrats documentés et une gestion suffisamment structurée pour démontrer la capacité de remboursement.

Le véritable enjeu : transformer le financement en développement local

La question centrale pour l’économie gabonaise n’est finalement pas de savoir si Ecobank dispose de produits destinés aux PME. Les offres existent.

La question est plutôt de savoir combien d’entreprises locales peuvent effectivement y accéder, pour quels montants, dans quels secteurs et avec quels résultats sur leur activité.

Les informations publiques disponibles permettent de documenter l’existence de plusieurs dispositifs, mais elles ne permettent pas, à ce stade, d’établir précisément le montant total des crédits accordés par Ecobank Gabon aux PME, ni le nombre d’entreprises bénéficiaires de chacune de ces solutions.

Cette distinction est essentielle.

Une offre bancaire peut être large sur le papier. Son impact économique se mesure ensuite dans son utilisation réelle.

Pour les PME gabonaises, l’enjeu est concret : obtenir suffisamment de liquidités pour honorer une commande, financer un stock, payer un fournisseur, attendre le règlement d’une facture ou investir lorsque l’activité le permet.

Pour Ecobank Gabon, le défi est différent mais complémentaire : financer davantage d’entreprises tout en maîtrisant le risque.

C’est dans cet équilibre que se trouve la vraie question du financement des PME.

Après la transformation de la banque, celle de ses clients

Le dossier Ecobank Gabon permet ainsi de déplacer progressivement le regard.

Les premiers indicateurs ont montré la progression de la banque et la transformation de son modèle. Le sujet des PME permet désormais de poser une question plus directement liée à l’économie réelle : comment cette croissance bancaire se traduit-elle pour les entreprises qui produisent, investissent, sous-traitent et créent des emplois au Gabon ?

Ecobank Gabon dispose d’un éventail de solutions qui couvre la trésorerie, le financement du commerce, les flux de paiement et certains besoins liés aux chaînes d’approvisionnement.

Mais l’étape suivante sera de mesurer les résultats : combien de PME financées, combien de projets accompagnés, quels montants mobilisés et quels secteurs bénéficient le plus de ces financements ?

C’est sur ces données que pourra véritablement se juger la place d’Ecobank Gabon dans le financement du tissu entrepreneurial local.

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Si la ligne évoque d’abord l’évacuation des matières premières, son impact réel touche l’ensemble des activités nationales. Exploité par la Société d’Exploitation du Transgabonais (SETRAG), ce réseau traverse plusieurs provinces et dessert 24 gares.

Les bilans du premier semestre 2026 illustrent son rôle pivot : plus de 4,9 millions de tonnes de marchandises ont transité par les rails (dont 4,7 millions issues du secteur minier), accompagnées de 111 319 passagers. Une évidence s’impose : dès que le rail ralentit, c’est tout l’appareil productif qui accuse le coup.

Manganèse : la chaîne logistique sous tension

Sur le terrain industriel, l’équation est simple : sans chemin de fer, impossible d’exporter le manganèse extrait à Moanda. Le rail permet d’acheminer chaque année quelque 6 millions de tonnes de minerai et de fret vers les quais d’Owendo.

Une interruption de trafic, même brève, se repercute immédiatement de la mine jusqu’aux opérations portuaires. La voie ferrée agit ainsi comme le garant invisible des engagements commerciaux du Gabon à l’international.

L’enjeu devient d’autant plus sensible que Libreville accélère sur la transformation locale. La feuille de route signée en juillet 2026 entre le gouvernement et le groupe Eramet vise à traiter jusqu’à 700 000 tonnes de minerai par an sur le sol national d’ici 2031. Une ambition industrielle majeure qui repose entièrement sur un réseau ferré robuste et fluide.

Au-delà du minerai : l’artère des territoires

Limiter le Transgabonais à sa fonction minière serait oublier sa vocation humaine et territoriale. Le train achemine également le bois, la production agricole et divers biens de consommation, tout en désenclavant les provinces de l’intérieur.

Pour de nombreuses familles riveraines de la ligne, la ligne ferroviaire demeure l’unique lien fixe vers les grands centres urbains. Garantir la régularité des trajets ne relève pas seulement de la performance commerciale : c’est un impératif d’aménagement du territoire et d’équité sociale.

Sécuriser les voies : le défi de la régularité

Soumise à d’imposantes charges quotidiennes, la voie ferrée exige un entretien sans relâche. Rails, traverses, ballast et ouvrages d’art subissent une usure accélérée sous le poids des convois lourds.

Les chantiers engagés par la SETRAG commencent à porter leurs fruits. Durant les six premiers mois de l’année 2026, 34 kilomètres de traverses et 33,9 kilomètres de rails ont été intégralement posés. Résultat : les déraillements sur la voie principale sont tombés de six (au premier semestre 2025) à trois (au premier semestre 2026). Ces interventions s’insèrent dans le Programme de Modernisation et de Sécurisation (PMS), qui cumule déjà 400 kilomètres de traverses rénovées et 160 kilomètres de rails remplacés.

Un plan d’investissement massif

Le programme de réhabilitation franchit un nouveau palier pour transformer durablement l’ensemble de l’axe. Le PMS prévoit à terme :

• La pose de 270 kilomètres de nouveaux rails ;
• La généralisation des traverses en béton à la place du bois ;
• La création de 40 kilomètres de voies de déviation dans les zones géologiquement instables ;
• Le déploiement d’équipements de signalisation de dernière génération ;
• Le renouvellement du parc de voitures voyageurs et la réfection des gares d’Owendo et de Franceville.

En juillet 2026, un partenariat financier réunissant Proparco, la Société financière internationale (SFI) et la SETRAG a mobilisé 312 millions d’euros pour engager une nouvelle étape de travaux, axée sur la hausse des capacités et la diversification du trafic.

Cap sur la diversification économique

Les autorités affichent des priorités nettes : porter le trafic global à 21 millions de tonnes de fret par an d’ici 2029, contre environ 9 millions de tonnes aujourd’hui.

L’enjeu n’est pas uniquement quantitatif. Il s’agit de faire du réseau un moteur pour les activités hors secteur minier :

• Soutenir les producteurs locaux et les PME de l’intérieur en leur garantissant un accès direct et économique aux zones urbaines et aux infrastructures portuaires.
• Redonner confiance aux usagers, grâce à des trains plus sûrs, plus ponctuels et mieux équipés.

Un actif stratégique pour le Gabon

Avec des millions de tonnes en transit et des milliers de passagers à bord, la fiabilité du Transgabonais touche directement à l’intérêt national.

Alors que le pays mise sur la transformation de ses ressources brutes et le renforcement de son autonomie économique, son épine dorsale ferroviaire doit suivre la cadence. La réussite de ce chantier ne s’évaluera pas seulement au kilométrage de rails posés, mais à la capacité du réseau à soutenir, sur le long terme, la croissance de tout le pays.

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Le protocole signé le 20 juillet 2026 entre l’État et Eramet définit une feuille de route claire, incluant l’étude de trois scénarios pour transformer jusqu’à 700 000 tonnes de minerai par an d’ici fin 2031. Pour la nouvelle direction, cinq dossiers majeurs structureront cette feuille de route.

1. Maintenir la performance industrielle dans un marché sous pression

Avant d’étendre la transformation locale, Comilog doit préserver son efficacité opérationnelle. En 2025, l’entreprise a transporté 6,4 millions de tonnes de minerai, produit 572 000 tonnes d’aggloméré au Complexe industriel de Moanda et 33 000 tonnes de silicomanganèse au Complexe métallurgique.

Toutefois, ces performances s’inscrivent dans un contexte mondial instable. Si la consommation globale de minerai a progressé de 7 % en 2025 pour atteindre 20,6 millions de tonnes (portée par la production d’alliages en Chine), le marché enregistre un léger excédent d’offre. Le prix moyen du minerai CIF Chine 44 % a chuté de 18 % sur l’année, s’établissant à 4,5 dollars par dmtu. Face aux prévisions de baisse de la demande pour 2026, la compétitivité reste le levier central. Elle repose sur toute la chaîne logistique : extraction, traitement, transport ferroviaire et capacités d’expédition au port d’Owendo.

2. Concrétiser le virage de la transformation locale

Comilog exploite déjà une base industrielle solide à Moanda avec son Complexe industriel (aggloméré) et son Complexe métallurgique (silicomanganèse et monoxyde de manganèse). L’accord de juillet 2026 vise désormais à passer des orientations stratégiques aux réalisations concrètes.

L’objectif d’atteindre une capacité de traitement local de 700 000 tonnes par an d’ici fin 2031 repose sur trois scénarios à étudier et à valider. Le rôle d’Issempedjeno Ngaka sera de faire progresser ces études d’ingénierie, de valider les choix d’investissement et de définir les modalités d’exécution, tout en veillant à ne pas fragiliser la rentabilité de l’activité minière existante.

3. Sécuriser l’approvisionnement énergétique de la filière

L’extension des capacités métallurgiques requiert des volumes d’électricité bien supérieurs à ceux d’une simple extraction minière. Le protocole signé avec l’État reconnaît explicitement l’accès à l’énergie comme une condition sine qua non de la viabilité des projets.

L’État gabonais s’étant engagé à garantir cet accès, la direction devra coordonner ses calendriers d’investissement avec les avancées des infrastructures énergétiques. Ce chantier conditionne non seulement l’avenir de Comilog, mais aussi le développement de tout l’écosystème industriel environnant.

4. Développer le tissu économique et les compétences locales

Comilog joue un rôle d’entraînement majeur pour l’économie nationale. En 2025, l’entreprise a réalisé plus de 70,5 milliards de FCFA d’achats au Gabon, soit 75 % de ses approvisionnements injectés auprès de 782 entreprises partenaires nationales, tout en comptant plus de 2 000 emplois directs.

Pour monter en gamme dans la maintenance, l’ingénierie et les services techniques, Comilog a lancé en 2025 un diagnostic de ses prestataires avec l’ANPI. Parallèlement, l’École des Mines et de la Métallurgie de Moanda a déjà formé plus de 200 jeunes (avec un taux d’insertion de 75 %) dans des spécialités clés comme la métallurgie, l’électromécanique et les automatismes. La nouvelle équipe aura pour mission d’élargir ce réseau de sous-traitants qualifiés pour maximiser la valeur ajoutée locale.

5. Structurer la nouvelle relation stratégique avec l’État

La relation historique centrée sur l’extraction évolue vers un partenariat d’industrialisation globale. Le cadre défini le 20 juillet 2026 prévoit un suivi conjoint des conditions économiques et techniques des projets.

Ce partenariat dépasse le cadre strict du minerai : il englobe le développement d’une filière de production de biocharbon à partir de coproduits forestiers ainsi que la création du fonds d’amorçage industriel « Made in Gabon ». La direction devra faire converger impératifs industriels et priorités de développement national.

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Le changement de direction est désormais acté. Issempedjeno Ngaka prendra officiellement les commandes de Comilog au début de l’année prochaine. D’ici là, Leod Paul Batolo reste pleinement en fonction afin d’assurer la continuité des activités.

Après 29 années passées au sein d’Eramet, dont onze à la tête de Comilog comme Directeur Général Adjoint puis Administrateur Directeur Général, Leod Paul Batolo a annoncé son départ pour se consacrer à des projets personnels. Le groupe Eramet a salué sa contribution au développement de la filiale gabonaise.

Du pétrole au manganèse

Le futur dirigeant de Comilog change de secteur, mais pas d’univers industriel. Diplômé de l’École Polytechnique, Issempedjeno Ngaka possède plus de vingt ans d’expérience dans les industries pétrolière et gazière.

Il débute sa carrière chez Schlumberger, dans le forage offshore au Brésil, avant de rejoindre Shell, où il exerce différentes responsabilités techniques et managériales au Gabon et aux Pays-Bas. En 2013, il intègre Maurel & Prom Gabon. Il y gravit progressivement les échelons, jusqu’à devenir Directeur Général Adjoint en 2021, puis Directeur Général en 2024.

Son parcours est donc davantage celui d’un dirigeant industriel habitué aux environnements exigeants que celui d’un spécialiste historique du manganèse. Eramet met précisément en avant son expérience managériale de terrain, sa vision internationale ainsi que sa connaissance d’une industrie soumise à de fortes exigences en matière de sécurité, de performance et de responsabilité environnementale et sociale.

À Moanda, cette expérience devra désormais être transposée à l’univers minier.

Une succession qui intervient à un moment stratégique

La nomination intervient surtout alors que Comilog entre dans une nouvelle séquence industrielle.

Le 20 juillet 2026, Eramet et la République gabonaise ont signé un protocole d’accord destiné à transformer durablement la chaîne de valeur du manganèse au Gabon. Trois scénarios industriels sont actuellement à l’étude, avec un objectif pouvant aller jusqu’à 700 000 tonnes de minerai de manganèse transformées par an d’ici fin 2031.

Le projet doit notamment contribuer à accroître la part du manganèse transformé au Gabon et à alimenter la chaîne de valeur des métaux nécessaires à la transition énergétique. Sa réalisation dépendra toutefois de plusieurs conditions, notamment de la viabilité économique des projets et de l’accès à l’énergie.

C’est dans ce cadre que le futur Administrateur Directeur Général devra inscrire son action.

Le communiqué de Comilog lui assigne plusieurs priorités : améliorer la performance opérationnelle et financière de l’entreprise, poursuivre son adaptation aux évolutions du marché du manganèse et maintenir un niveau élevé de contributions économiques, sociales et sociétales au Gabon. Il devra également veiller à la mise en œuvre du protocole signé avec l’État gabonais en juillet dernier.

De l’exploitation à davantage de valeur ajoutée

L’enjeu dépasse ainsi la seule succession entre deux dirigeants.

Depuis Moanda, Comilog exploite l’un des principaux gisements de manganèse au monde. La société indique disposer d’une capacité annuelle de 7 millions de tonnes et jouer un rôle majeur dans l’économie gabonaise, avec près de 3 500 emplois directs, notamment à travers sa filiale Setrag.

La prochaine étape consiste désormais à accroître la valeur créée au Gabon à partir de cette ressource.

Pour Issempedjeno Ngaka, le défi sera donc double : maintenir les performances d’un acteur industriel majeur tout en accompagnant l’évolution de son modèle vers davantage de transformation locale.

Cette orientation rejoint les ambitions affichées par les autorités gabonaises autour d’une exploitation plus intégrée des ressources naturelles. Elle pose aussi des questions concrètes : disponibilité de l’énergie, compétitivité des unités industrielles, investissements, compétences, emplois et capacité des entreprises locales à prendre part à cette nouvelle chaîne de valeur.

Une transition préparée jusqu’au 1er janvier

La transition ne sera pas immédiate. Leod Paul Batolo conservera ses fonctions jusqu’au 31 décembre 2026, avant de passer officiellement le relais à Issempedjeno Ngaka.

Pour Eramet, cette période doit permettre d’assurer la continuité des opérations et la préparation de la nouvelle direction.

Pour le futur patron de Comilog, le calendrier est déjà chargé. À partir du 1er janvier 2027, il devra prendre en main une entreprise au cœur de la stratégie minière du Gabon, avec une feuille de route qui ne se limite plus à produire et exporter du manganèse.

Le passage du pétrole au manganèse constitue donc moins une rupture de parcours qu’un changement de terrain pour un dirigeant industriel expérimenté. À Moanda, Issempedjeno Ngaka devra désormais inscrire son expérience dans un autre défi : accompagner Comilog dans une phase où la question centrale sera de plus en plus celle de la valeur créée au Gabon à partir du manganèse gabonais.

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Entre discours officiels, retours en images et retours d’expérience poignants, la cérémonie de clôture de Kiff Tes Vacances avec SUNU Assurances Gabon a mis en lumière la transformation de ces 60 jeunes âgés de 18 à 25 ans.

Lancé le 13 juillet dernier, le dispositif a dépassé le cadre traditionnel du stage d’observation. Durant deux mois, les participants ont suivi un parcours intensif articulé autour de modules majeurs : découverte du secteur assurantiel, outils digitaux, soft skills, techniques commerciales, gestion de projet et responsabilité sociétale (RSE). L’objectif : transformer leurs connaissances théoriques en compétences directement mobilisables sur le marché du travail.

De la théorie au terrain : le parcours d’immersion chez SUNU Assurances

Le programme a guidé les étudiants étape par étape. Les premières semaines ont posé les fondations techniques et comportementales : immersion dans l’écosystème de l’assurance, prise en main des outils numériques, initiation à l’intelligence artificielle et développement du leadership.

Une fois ces bases assimilées, les jeunes ont rejoint les différents services de SUNU Assurances Gabon. Intégrés aux équipes quotidiennes, ils ont découvert le rythme réel de l’entreprise : traitement des dossiers, gestion de la relation client et contraintes d’objectifs.

Cette plongée au cœur de l’activité a clarifié de nombreuses orientations. Pour certains, cette expérience a permis de valider une vocation professionnelle — à l’image d’une participante confirmant son souhait d’orienter ses études vers les métiers de la banque et de l’assurance après son passage au service client. Pour d’autres, elle a servi de tremplin pour développer ponctualité, confiance en soi et esprit d’équipe.

« Le client au centre » : des étudiants confrontés aux réalités du service client

Au-delà des concepts théoriques, la confrontion aux exigences du terrain a constitué le véritable révélateur du programme.

Lors de la cérémonie, une participante a partagé sa gestion d’une cliente mécontente en attente de la résolution de son dossier. Face à la tension, l’enjeu dépassait le strict respect de la procédure : il s’agissait d’écouter, d’apaiser et de trouver une solution avec diplomatie.

Une expérience concrète qui illustre l’un des enseignements majeurs de ces neuf semaines : les compétences techniques ne suffisent plus. Ponctualité, écoute active, adaptabilité et résolution de problèmes imprévus font la différence en entreprise. Comme l’a rappelé Annabelle Bongo, Directrice Générale de SUNU Assurances IARD Gabon et présidente du comité exécutif du GIE, le monde du travail recherche avant tout des profils agiles, capables d’apprendre et d’apporter des solutions constructives.

Défi Impact KTV : concrétiser les apprentissages par des projets sociétaux

Pour éviter de cantonner les étudiants à des rôles d’exécutants, la deuxième édition a intégré le Défi Impact KTV. Répartis en six équipes, les candidats ont conçu et chiffré des projets d’aménagement destinés à des établissements scolaires.

Le projet lauréat, baptisé Vinya Hub, s’est concrétisé directement au Lycée public Jean-Hilaire Aubame Nguema de Nzeng-Ayong. Conçu par les jeunes et financé avec le soutien de SUNU Assurances Gabon, cet espace combine équipements numériques et promotion du patrimoine culturel national. Une mise en situation réelle qui a testé leur capacité à gérer un budget, à respecter des délais et à défendre une vision orale face à un jury.

RSE et solidarité : l’engagement communautaire au cœur de la formation

Le programme a également ancré les jeunes dans des actions de responsabilité sociétale. Dans le cadre de la « Semaine du don, spéciale rentrée scolaire », les collaborateurs de l’assureur et les participants ont mené une collecte solidaire au profit du centre d’aide sociale Le Bon Samaritain, situé à Kinguélé.

Vêtements, fournitures scolaires et moments de partage (notamment lors d’ateliers créatifs) ont bénéficié aux 57 enfants accueillis par le centre. Une initiative pensée pour transmettre une vision complète du rôle de l’entreprise dans la société : créer de la valeur économique tout en s’engageant pour la communauté.

Un tremplin concret vers l’emploi des jeunes au Gabon

Au moment du bilan, l’impact du programme se mesure à la maturité acquise par les promotions. Au-delà des réseaux créés et des compétences développées, certains participants ont transformé l’essai, décrochant des opportunités de stage à l’issue de leur passage.

Si l’impact à long terme s’évaluera au fil des parcours, Kiff Tes Vacances confirme la pertinence d’une pédagogie fondée sur l’action plutôt que sur la simple observation.

SUNU Assurances confirme une troisième édition pour 2027

Face aux résultats de cette deuxième promo, SUNU Assurances Gabon a officialisé le lancement d’une troisième édition.

Déployé à l’échelle régionale par le Groupe SUNU dans plusieurs pays africains, le dispositif s’impose désormais à Libreville comme un pont durable entre le monde universitaire et le marché de l’emploi. Pour les 60 diplômés de l’édition 2026, l’aventure franchit une nouvelle étape : capitaliser sur cette expérience pour bâtir leur avenir professionnel.

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L’empreinte de l’industrie minière au Gabon a longtemps été associée à des images industrielles : carrières à ciel ouvert, rotation des trains minéraliers et rotations des cargos au port d’Owendo. Derrière cette dynamique macroéconomique, la réalité quotidienne des territoires hôtes impose une exigence croissante : obtenir des retombées directes, mesurables et pérennes.

À Moanda, capitale historique du manganèse gabonais, l’impératif d’un développement local partagé est désormais au cœur des débats socio-économiques. Le rapport RSE 2025 d’Eramet Comilog formalise cette orientation : la démarche sociétale ne constitue plus un simple accompagnement passif, mais un levier d’investissement ciblant la santé, l’éducation, l’accès aux réseaux d’eau potable et la diversification du tissu économique.

Santé et eau potable : moderniser les services de base dans le Haut-Ogooué

La concrétisation de l’engagement sociétal se traduit en premier lieu par l’amélioration des infrastructures de santé et d’hygiène publique. Les populations riveraines évaluent l’impact industriel à la qualité des services essentiels dont elles disposent au quotidien.

Dans le département de la Lebombi-Leyou, la mise en service en mars 2025 de l’hôpital départemental de Moanda répond à une forte demande en soins de proximité. En quelques mois d’exploitation, l’établissement a pris en charge plusieurs milliers de consultations, d’hospitalisations et d’examens médicaux. Cet équipement sanitaire de pointe permet de désengorger les structures existantes et d’éviter les évacuations systématiques vers d’autres grands centres urbains.

En parallèle, l’essor démographique des villes minières accentue la pression sur l’approvisionnement en eau. Pour résoudre les tensions sur la distribution d’eau potable, un programme d’aménagement prévoyant la réalisation de 11 forages hydrauliques a été déployé. Ces installations apportent un débit complémentaire de 110 m³ par heure, garantissant une meilleure sécurisation du réseau pour les quartiers de la commune.

Éducation et capital humain : préparer les générations de l’après-mine

Le développement d’un bassin industriel nécessite également une anticipation des besoins éducatifs. La construction du Lycée de l’Excellence de Moanda constitue l’un des volets majeurs du programme d’infrastructures. Conçu selon des standards modernes, l’établissement intègre des laboratoires scientifiques, des salles pédagogiques spécialisées, une bibliothèque numérique ainsi que des équipements sportifs.

Au-delà de l’aspect architectural, le projet soulève un enjeu crucial pour le Haut-Ogooué : la constitution d’un capital humain qualifié. La pérennité économique de la région repose sur la formation de jeunes cadres, de techniciens et d’entrepreneurs locaux capables de reprendre le flambeau et de piloter les entreprises de demain.

Bakoumba : structurer la diversification par l’agro-industrie

La dépendance exclusive aux ressources minières expose les collectivités à des vulnérabilités économiques en cas de baisse des cours mondiaux ou d’épuisement des gisements. L’anticipation de la période post-minière impose de créer de nouveaux moteurs de croissance autonomes.

La localité de Bakoumba sert aujourd’hui de laboratoire à cette politique de diversification grâce à un ambitieux projet agro-sylvo-pastoral. Ce programme s’articule autour du développement de filières à forte valeur ajoutée localement :

• Pisciculture intensive : Production et transformation de poissons d’eau douce pour approvisionner les marchés régionaux.
• Alimentation animale : Unité de fabrication d’aliments pour élevage visant à réduire les coûts des producteurs locaux.
• Myciculture : Culture contrôlée de champignons comestibles destinés à la consommation locale et aux circuits de distribution.
• Agro-industrie du ricin : Exploitation et transformation de l’huile de ricin pour des applications industrielles et cosmétiques.

L’objectif recherché consiste à basculer d’une économie d’assistance vers un écosystème d’entrepreneuriat local capable de générer des emplois pérennes.

Gouvernance et suivi budgétaire du Fonds RSE

Le succès des investissements communautaires dépend de la durée de vie et du suivi des ouvrages réalisés. L’histoire des bassins extractifs montre que la construction d’un bâtiment ne suffit pas si la gouvernance et l’entretien ne sont pas assurés sur le long terme.

C’est pourquoi le Fonds RSE repose sur une structure de gouvernance tripartite impliquant directement l’État gabonais, les représentants des collectivités locales et la direction d’Eramet Comilog. Ce comité conjoint assure la validation des projets prioritaires, le suivi du calendrier de réalisation et le contrôle de l’affectation des ressources financières pour garantir la transparence des opérations.

Une transformation territoriale mesurable

La pertinence de l’activité minière au Gabon s’évalue désormais à sa capacité à laisser une empreinte positive durable dans les territoires. Qu’il s’agisse des infrastructures sanitaires de Moanda, des projets agricoles de Bakoumba ou de la réhabilitation des réseaux de Mounana, l’évaluation reposera sur l’amélioration réelle et mesurable du niveau de vie des habitants, garantissant une économie florissante bien au-delà de l’exploitation du minerai.

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Le convoi exceptionnel a fini sa course à Owendo, mais l’épreuve de vérité ne fait que commencer.

Du 7 au 9 septembre 2026, la Société d’énergie et d’eau du Gabon (SEEG) a déployé un dispositif logistique d’envergure pour transporter cinq nouvelles turbines à gaz depuis le port commercial d’Owendo jusqu’à la centrale thermique d’Akournam. Pour les usagers de Libreville, Akanda et Owendo, une question centrale émerge : ces équipements vont-ils enfin stabiliser l’approvisionnement électrique ?

L’apport de ces installations sera décisif à une condition : que la puissance supplémentaire soit raccordée sans délai à un réseau capable de la distribuer sans saturation.

Incertitudes sur la capacité réelle injectée

Ce renouvellement du parc thermique vise d’abord à fiabiliser la centrale d’Akournam. Toutefois, l’analyse des annonces officielles révèle un flou sur les volumes injectés.

Si plusieurs relais médiatiques évoquent 125 MW pour l’ensemble des cinq turbines, de précédentes communications de l’opérateur tablent plutôt sur 100 MW de puissance additionnelle garantie. Cette différence met en lumière l’écart classique entre la puissance nominale (brute) installée et la capacité nette réellement injectable sur le réseau électrique.

Dans les deux cas, le gain potentiel reste significatif pour le Grand Libreville. Néanmoins, une capacité affichée sur le papier ne garantit pas une alimentation continue dans les foyers.

Le goulet d’étranglement du réseau de transport

L’efficacité d’un système électrique repose sur trois maillons indissociables : la production, le transport et la distribution. Augmenter la capacité de production à la centrale d’Akournam ne résout qu’une partie de l’équation si les lignes de transport accusent une vétusté structurelle.

Consciente de ce risque de saturation, la SEEG a engagé des travaux complémentaires sur le réseau de transport de la capitale. La pose d’un câble aérien de technologie ACCC doit permettre d’acheminer environ 160 MW de la centrale d’Owendo vers le poste stratégique de Bisségué afin de fluidifier le transit de l’énergie.

Un impact direct sur la productivité économique

La fragilité du réseau électrique dans le Grand Libreville touche l’ensemble du tissu économique local. Au-delà du confort domestique, les coupures répétées pénalisent l’activité des entreprises : arrêts de production, détérioration des équipements et surcoûts liés à l’usage prolongé de groupes électrogènes.

Selon les projections du plan triennal 2025-2028 de la SEEG, la demande en électricité progresse d’environ 5 % par an. Ces nouvelles turbines visent donc autant à pallier le déficit actuel qu’à absorber la croissance continue de la consommation.

La nécessité de maintenir un parc thermique performant

Même si le Gabon exploite un potentiel hydraulique important via les barrages de Kinguélé, Tchimbélé, Poubara, Bongolo et Médouneu — qui fournissent environ 40 % de l’électricité nationale —, le recours au thermique reste indispensable.

Les centrales à gaz et au gasoil offrent une énergie modulable, capable de compenser immédiatement les variations de débit des retenues d’eau. Ce modèle impose cependant une maintenance rigoureuse et un approvisionnement régulier en combustible, comme le montre la modernisation parallèle de la centrale de Port-Gentil, portée à 86 MW de capacité pour couvrir un besoin local de 50 MW.

Un plan d’investissement global

Ces cinq turbines s’inscrivent dans une feuille de route plus large comprenant les projets d’Aksa Enerji (centrale bi-fuel de 100 MW à Akournam) et l’extension de la centrale thermique d’Owendo.

La fin des délestages ne dépendra pas uniquement de la mise en service de ces équipements à Akournam, mais de la capacité de la SEEG à maintenir ces machines en état de fonctionnement continu et à sécuriser la distribution jusqu’au dernier kilomètre.

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