Le Transgabonais n’a jamais été un chemin de fer ordinaire. Sur près de 648 kilomètres, il relie Owendo, sur la façade atlantique, à Franceville, dans le sud-est du pays. Chaque année, la ligne assure le transport de plus de 300 000 passagers et véhicule plusieurs millions de tonnes de marchandises, au premier rang desquelles figurent le minerai de manganèse et les grumes de bois. Pour l’économie nationale, cette infrastructure dépasse la simple fonction de transport : elle constitue une artère vitale. Lorsqu’elle fonctionne de manière fluide, elle irrigue les échanges entre les centres de production et la côte ; lorsqu’elle subit des ralentissements ou des pannes répétées, c’est l’ensemble de l’économie gabonaise qui tourne au ralenti.

312 millions d’euros pour changer de dimension

Le 20 juillet 2026, Proparco, la Société financière internationale (SFI) et la Société d’exploitation du Transgabonais (SETRAG) ont conclu un accord majeur portant sur un enveloppe global de 312 millions d’euros. Ce package financier comprend 225 millions d’euros d’engagements nouveaux, complétés par 87 millions d’euros de refinancement de tranches existantes dans le cadre du Programme de modernisation et de sécurisation du réseau.

Ce financement privé vient renforcer des concours publics déjà mobilisés, notamment auprès de l’Agence française de développement (AFD) et de l’Union européenne. Le signal envoyé aux marchés et aux acteurs économiques est clair : le Transgabonais n’est plus appréhendé comme une simple ligne à entretenir au coup par coup, mais comme un actif stratégique dont la fiabilité conditionne le plan de développement du pays.

L’impératif de la chaîne « Mine – Rail – Port »

Le modèle économique du Gabon demeure fortement ancré dans l’exploitation et l’exportation de ressources naturelles situées dans l’arrière-pays. L’exemple du manganèse extrait à Moanda par la Comilog est le plus parlant : ce minerai doit obligatoirement transiter par la voie ferrée avant d’atteindre les terminaux maritimes pour l’exportation. Il en va de même pour la filière bois et les diverses marchandises acheminées vers les centres urbains.

À la fin du parcours, l’Office des Ports et Rades du Gabon (OPRAG) rappelle que le port commercial d’Owendo traite environ six millions de tonnes de fret par an, tandis que le terminal minéralier en absorbe près de cinq millions. La logique industrielle impose une continuité parfaite : Mine $\rightarrow$ Rail $\rightarrow$ Port $\rightarrow$ Marchés internationaux. Si un seul maillon ralentit ou casse, la facture financière et logistique s’alourdit immédiatement pour les opérateurs.

La performance matérielle au service de la régularité

Moderniser le chemin de fer ne consiste pas uniquement à acquérir de nouvelles locomotives. La sécurité et l’efficacité opérationnelle reposent avant tout sur l’état de la voie, la consolidation des ouvrages d’art, le remplacement du ballast, la modernisation des équipements de signalisation et la réorganisation des gares.

L’objectif affiché du programme est de rendre le transport plus sûr, prévisible et régulier. Pour une compagnie minière ou un groupe forestier, la capacité à planifier ses expéditions est déterminante pour sa compétitivité. Pour les opérateurs de fret, la régularité garantit la rentabilité de la chaîne d’approvisionnement. Enfin, pour les 300 000 usagers annuels, ces investissements doivent se traduire par des trajets plus sûrs et le respect des horaires.

La logistique, levier d’industrialisation et de compétitivité

Dans un contexte où le Gabon ambitionne de transformer davantage ses ressources brutes sur son sol — qu’il s’agisse du manganèse ou du bois —, la qualité des infrastructures logistiques devient un prérequis absolu. Une usine de transformation installée à l’intérieur du pays a besoin de recevoir des intrants, des pièces de rechange et du carburant, tout en expédiant ses produits finis vers la côte de manière fluide.

Une infrastructure vieillissante augmente les coûts opératoires et détruit la compétitivité du « Made in Gabon ». En ce sens, la remise à niveau du Transgabonais dépasse le cadre du secteur des transports : elle constitue une véritable politique industrielle et économique.

Formation locale et aménagement du territoire

Au-delà des enjeux industriels, le Transgabonais remplit une mission d’aménagement du territoire et de désenclavement pour les zones éloignées de la capitale. Il garantit la mobilité des familles, facilite le commerce de proximité et donne accès aux services essentiels.

De plus, pour inscrire ces investissements dans la durée, le développement des compétences locales s’avère indispensable. La signature en juillet 2026 d’une convention-cadre de trois ans entre la SETRAG et l’Agence nationale de formation et d’enseignement professionnels (AGEFOP) répond à cette nécessité : former sur place des électromécaniciens, des soudeurs, des ingénieurs et des techniciens de voie. Le projet ferroviaire se double ainsi d’un volet d’insertion et de qualification pour la jeunesse gabonaise.

Le vrai test : la régularité sur le terrain

Les 312 millions d’euros débloqués marquent une étape décisive, mais le succès réel du projet ne se mesurera pas à l’annonce des montants. Il s’évaluera sur le terrain à l’aune de critères concrets : le nombre de kilomètres de voies rénovées, la baisse des incidents techniques, la fluidité du trafic fret et la ponctualité des trains de voyageurs.

Construit à l’origine pour répondre aux besoins d’une économie d’extraction, le Transgabonais doit désormais devenir l’outil d’une économie diversifiée, industrialisée et intégrée. C’est en atteignant cette fiabilité opérationnelle que le rail concrétisera son ambition : devenir l’un des piliers majeurs de l’après-pétrole au Gabon.

The post Transgabonais : 312 millions d’euros pour transformer le rail en colonne vertébrale de l’économie appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Le nouveau président arrive dans un club qui reste sur deux titres consécutifs de champion du Gabon. Son objectif : poursuivre les projets en cours, structurer le club et miser sur les jeunes talents.

Aunel Loumba succède à Renaut Mbindjou

La succession a été officialisée à l’issue de l’Assemblée Générale Ordinaire tenue ce 8 août à Moanda.

L’AS Mangasport a salué le travail accompli par Renaut Mbindjou et son engagement auprès du club. Sous sa présidence, l’équipe première a remporté deux titres consécutifs de champion du Gabon.

Aunel Loumba prend la tête d’un club en pleine réussite sportive.

Le nouveau président veut s’appuyer sur l’histoire du club

Dans son premier discours, Aunel Loumba a rappelé l’importance de la responsabilité qui lui est confiée et rendu hommage à celles et ceux qui ont contribué à construire l’histoire de Mangasport.

« C’est un honneur de prendre la présidence de l’AS Mangasport. Je mesure pleinement la confiance qui m’est accordée et mettrai toute mon énergie au service de ses membres, de ses bénévoles et de ses supporters. »

Le nouveau dirigeant entend conserver cet héritage tout en poursuivant les efforts engagés pour faire progresser le club.

« L’héritage de ce club emblématique est une force ; il nous oblige à viser toujours plus haut. »

La formation des jeunes parmi les priorités

La formation constitue l’un des axes annoncés par la nouvelle direction.

Aunel Loumba souhaite poursuivre les projets déjà engagés, renforcer la structuration du club et accorder une attention particulière à la formation des jeunes talents.

L’enjeu est notamment de préparer la relève et de permettre aux jeunes joueurs de disposer d’un parcours pouvant les conduire progressivement vers l’équipe première.

La démarche s’inscrit dans le temps : le club ambitionne de former lui-même ses futurs cadres.

Un nouveau mandat après deux titres consécutifs

Le nouveau président prend ses fonctions alors que l’AS Mangasport reste sur deux sacres consécutifs en championnat du Gabon.

La priorité sera désormais de maintenir le niveau sportif du club tout en poursuivant le travail engagé sur son organisation et la formation.

Le défi pour Aunel Loumba : inscrire sa présidence dans la continuité de son prédécesseur.

À Moanda, l’AS Mangasport entame ainsi une nouvelle période sous la direction d’un président qui place la continuité, la structuration et la formation des jeunes parmi ses premières priorités.

The post Aunel Loumba prend la présidence de l’AS Mangasport appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Pendant longtemps, effectuer une démarche administrative au Gabon pouvait signifier se déplacer, constituer un dossier, produire plusieurs copies de documents, attendre puis revenir pour connaître l’état d’avancement de sa demande.

Le permis de conduire digitalisé entend changer une partie de cette expérience.

Le nouveau dispositif a été officiellement lancé le 24 mars 2026, dans le cadre de la transformation numérique des services publics. Le ministère des Transports présente cette réforme comme un moyen de renforcer la fiabilité des titres, la traçabilité des procédures et la lutte contre la fraude documentaire.

Mais le permis n’est que la partie visible d’un chantier beaucoup plus vaste.

Le véritable enjeu est désormais de savoir si la digitalisation permettra réellement au citoyen de gagner du temps, comprendre ses démarches et interagir plus facilement avec l’État.

Un permis désormais intégré à une logique numérique

Le changement n’est pas simplement esthétique.

Le nouveau dispositif repose sur des procédures sécurisées destinées à améliorer la fiabilité des données et la traçabilité de l’établissement du document. Le ministère des Transports indique également que la réforme vise à renforcer la lutte contre la fraude documentaire.

Le gouvernement a prévu plusieurs points d’enrôlement dans le Grand Libreville : trois à Libreville, un à Owendo, un à Akanda et un à Ntoum. Au lancement, les sites étaient accessibles de 8 heures à 18 heures.

Pour les nationaux, le dossier comprend notamment la pièce d’identité, l’ancien permis et deux photos d’identité. Les tarifs annoncés sont de 10 000 FCFA pour la catégorie B et de 20 000 FCFA pour les catégories A, C, D et E, avec des modalités particulières pour certains détenteurs de documents obtenus à l’étranger. Le gouvernement annonçait un délai de traitement pouvant aller jusqu’à sept jours.

Au-delà de ces détails pratiques, la clarté et la prévisibilité de la procédure restent la condition essentielle pour que cette numérisation soit réellement utile à l’usager.

Le vrai progrès sera le temps gagné

Pour le citoyen, la question n’est finalement pas de savoir si son permis est numérique.

La vraie question est : combien de temps cette réforme lui permet-elle de gagner ?

Une démarche administrative moderne devrait permettre de savoir où se trouve son dossier, quelles pièces sont nécessaires, combien coûte la procédure et dans quel délai le document sera disponible.

C’est cette prévisibilité qui peut changer la relation avec l’administration.

Le citoyen ne devrait plus avoir à multiplier les déplacements simplement pour obtenir une information que le système pourrait lui fournir.

Du dépôt de la demande à la remise du titre, en passant par la vérification du dossier et le paiement, la traçabilité de chaque étape est indispensable pour éliminer l’incertitude.

Mais digitaliser ne signifie pas seulement mettre une procédure sur Internet

C’est probablement le principal piège de la transformation numérique.

Une procédure compliquée ne devient pas automatiquement simple parce qu’elle passe par un ordinateur ou un téléphone.

Si l’usager doit saisir les mêmes informations plusieurs fois, imprimer un formulaire après l’avoir rempli en ligne, déposer physiquement des documents puis revenir chercher une réponse, la digitalisation n’aura fait que déplacer une partie de la contrainte.

La véritable modernisation suppose donc de revoir les procédures elles-mêmes.

La transformation numérique n’a de sens que si elle remet à plat l’utilité de chaque justificatif, simplifie les validations et évite au citoyen de fournir des données que l’État possède déjà.

Le Gabon commence à construire cette administration intégrée

Le permis de conduire s’inscrit dans une réforme plus large.

En avril 2026, le gouvernement a lancé les travaux du Catalogue National des Services Publics, destiné à recenser et structurer les services proposés par les administrations.

L’objectif est notamment de construire une base de données centralisée des services publics et de préparer leur publication sur un portail gouvernemental destiné aux usagers. Le gouvernement annonce un portail opérationnel d’ici décembre 2026, avec au minimum dix services pilotes.

Cette évolution est importante.

Car le véritable saut numérique ne consistera pas à multiplier les plateformes indépendantes.

Il consistera à faire en sorte que le citoyen puisse progressivement trouver ses démarches dans un environnement plus cohérent.

L’administration doit commencer à être pensée du point de vue de l’usager.

La fiscalité et les finances publiques entrent également dans cette transformation

La digitalisation concerne aussi la gestion financière de l’État.

En janvier 2026, le gouvernement a lancé le Système intégré de gestion des finances publiques (SIGFiP), présenté comme un outil destiné notamment à améliorer la transparence, la traçabilité et la célérité des procédures budgétaires et comptables.

Le gouvernement travaille parallèlement sur des projets de gestion électronique des documents et de portail gouvernemental des services dans le cadre du programme Gabon Digital.

L’objectif qui se dessine est donc plus large que la numérisation d’un document.

Il s’agit progressivement de faire entrer le fonctionnement même de l’administration dans une logique numérique.

Le risque d’une nouvelle fracture

Cette transformation comporte toutefois une condition essentielle : elle doit rester accessible.

Tous les citoyens ne disposent pas des mêmes équipements, de la même qualité de connexion ou de la même aisance avec les outils numériques.

Une administration qui devient uniquement numérique pourrait donc, paradoxalement, compliquer la vie de ceux qui ont le plus besoin du service public.

Le défi consiste à éviter ce basculement.

La digitalisation doit réduire les déplacements inutiles et les files d’attente, mais elle doit aussi maintenir des mécanismes d’accompagnement pour les personnes qui ne peuvent pas effectuer seules leurs démarches en ligne.

Le numérique doit simplifier l’accès au service public, pas devenir une nouvelle barrière.

La question de la confiance sera déterminante

Plus l’administration numérise ses procédures, plus elle accumule et fait circuler des données.

Données d’identité, documents administratifs, informations fiscales ou liées aux véhicules : le regroupement de ces données personnelles remet la sécurité et la confidentialité au centre des priorités.

Le cadre gabonais de la transformation numérique s’appuie notamment sur l’ordonnance n°0006/PR/2025 du 11 août 2025 portant réglementation de la Digitalisation en République Gabonaise, citée par le ministère des Transports comme fondement juridique de la réforme.

Mais au-delà du cadre juridique, la confiance dépendra de la capacité des administrations à protéger les données et à garantir la continuité des services.

Une plateforme indisponible, une donnée erronée ou une faille de sécurité peut rapidement transformer une promesse de simplification en nouvelle source de frustration.

L’interconnexion sera la prochaine étape

Le véritable changement pourrait intervenir lorsque les administrations commenceront réellement à communiquer entre elles.

Imaginons un citoyen qui doit effectuer plusieurs démarches.

Si son identité a déjà été vérifiée par une administration, pourquoi devrait-il fournir à nouveau les mêmes informations ailleurs ?

Si une donnée est déjà disponible dans une base publique fiable, pourquoi demander au citoyen de produire une nouvelle copie ?

Cette logique suppose une meilleure interconnexion des systèmes.

Elle nécessite également des règles claires sur l’accès, la protection et l’utilisation des données.

C’est à ce niveau que la transformation numérique peut véritablement changer l’État : non plus seulement en remplaçant le papier par un écran, mais en réorganisant la circulation de l’information.

Le permis digitalisé n’est donc qu’un début

Le permis de conduire est particulièrement visible parce qu’il concerne directement des milliers de citoyens.

Mais il constitue surtout un premier test.

Le Gabon travaille désormais sur un ensemble plus large de services numériques, avec le Catalogue National des Services Publics, le futur portail gouvernemental et les différents projets portés dans le cadre de Gabon Digital.

La réussite de cette transformation ne se mesurera donc pas au nombre de plateformes lancées.

Elle se mesurera à des indicateurs beaucoup plus simples :

Combien de déplacements le citoyen peut-il éviter ?

Combien de temps gagne-t-il ?

Combien de documents doit-il encore fournir ?

Peut-il suivre sa demande sans revenir plusieurs fois au guichet ?

Le service reste-t-il accessible aux personnes éloignées du numérique ?

C’est à ces questions que l’administration devra progressivement répondre.

Changer l’administration, c’est changer l’expérience du citoyen

Le Gabon a commencé à franchir une étape avec le permis de conduire digitalisé.

Le dispositif est désormais lancé, les procédures d’enrôlement sont structurées et la réforme s’inscrit dans un programme plus large de modernisation administrative.

Mais le véritable défi est encore devant les administrations.

Il ne s’agit pas seulement de numériser les documents.

Il faut simplifier les procédures, sécuriser les données, interconnecter les systèmes et maintenir l’accès au service public pour tous.

Si, demain, un Gabonais peut accomplir en quelques minutes une démarche qui lui demandait auparavant une journée entière, suivre son dossier sans se déplacer et recevoir une réponse dans un délai clairement annoncé, alors la transformation numérique aura produit son effet le plus important.

Elle n’aura pas simplement modernisé les outils de l’État. Elle aura changé la manière dont l’État travaille avec ses citoyens.

The post Permis de conduire digitalisé : le Gabon veut changer la relation entre les citoyens et l’administration appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Pendant des décennies, le manganèse a été l’un des piliers de l’économie gabonaise.

À Moanda, son exploitation fait vivre un important écosystème économique. Le minerai alimente le chemin de fer, rejoint le littoral puis les marchés internationaux. Il génère des recettes pour l’État, des emplois et de l’activité pour de nombreuses entreprises.

Mais une question revient désormais avec insistance : combien de richesse le Gabon peut-il encore créer autour de chaque tonne extraite ?

C’est tout l’enjeu de la nouvelle politique de transformation locale du manganèse.

Ne plus seulement exporter le minerai

Le changement de modèle recherché par les autorités peut se résumer simplement.

Pendant longtemps, la chaîne économique reposait principalement sur trois étapes :

extraire → transporter → exporter.

L’ambition est désormais d’aller plus loin :

extraire → transformer → produire → exporter.

Cette différence est considérable.

Lorsqu’un minerai est exporté après extraction et traitement primaire, une partie importante de la valeur économique associée aux étapes industrielles suivantes est créée ailleurs.

À l’inverse, développer davantage de transformation au Gabon signifie faire travailler localement davantage d’entreprises, de techniciens et d’ingénieurs.

Cela suppose aussi de nouveaux équipements, des services de maintenance, de la logistique, des bureaux d’études, de la formation et des infrastructures adaptées.

Le changement de paradigme est radical : il ne s’agit plus de bâtir une usine isolée, mais d’implanter un véritable écosystème industriel articulé autour de la ressource

Comilog au cœur du dispositif

Dans cette stratégie, le partenariat avec ERAMET-COMILOG sera déterminant.

Les discussions engagées entre l’État et l’opérateur portent notamment sur l’accélération de la transformation locale, les investissements industriels, les infrastructures, l’emploi et les capacités énergétiques. Le gouvernement a demandé qu’un plan d’action opérationnel et un calendrier soient établis.

L’enjeu dépasse le simple cadre des annonces : la crédibilité de ce projet dépendra de la mise en service effective et durable de ces nouvelles unités industrielles.

Le premier verrou : l’électricité

Une transformation minérale à grande échelle exige un approvisionnement énergétique massif, stable et compétitif. Sans réforme profonde du secteur de l’électricité, l’essor industriel restera un vœu pieux.

Cette équation vaut d’ailleurs pour l’ensemble du tissu industriel : transformation du bois, agro-industrie, métallurgie, fabrication, services numériques ou logistique.

Le deuxième verrou : le chemin de fer

Le manganèse extrait à Moanda doit rejoindre les infrastructures portuaires.

Le Transgabonais joue donc un rôle stratégique dans toute la chaîne.

Une voie ferrée performante permet de réduire les risques logistiques, d’améliorer la régularité des acheminements et de soutenir l’augmentation des volumes transportés.

La modernisation du rail devient ainsi une condition de la transformation minière.

Même avec des usines de pointe et des gisements abondants, l’ambition industrielle s’effondre si le maillon logistique cède. La modernisation du Transgabonais est donc un préalable indispensable.

Le véritable enjeu : les emplois et les entreprises gabonaises

La transformation locale est souvent présentée comme une manière d’augmenter la valeur ajoutée.

Au-delà des concepts économiques, l’impact réel de cette stratégie se mesurera à sa capacité à profiter aux entreprises locales et à créer des emplois qualifiés au Gabon.

Une nouvelle industrie peut créer des emplois directs.

Mais elle peut surtout entraîner une multiplication des activités autour du site industriel.

Maintenance.

Électricité.

Mécanique.

Transport.

Sécurité.

Restauration.

Ingénierie.

Fourniture de pièces.

Services numériques.

Formation.

C’est ici que les PME gabonaises peuvent jouer un rôle déterminant.

Si elles deviennent fournisseurs des grandes unités industrielles, une partie beaucoup plus importante de la richesse minière circulera dans l’économie nationale.

À l’inverse, si l’essentiel des équipements, services et compétences est importé, l’effet d’entraînement sur l’économie locale sera plus limité.

La réussite de la transformation locale devra donc aussi se mesurer à la capacité des entreprises gabonaises à entrer dans la chaîne de valeur.

Former les compétences avant de construire les usines

Le développement industriel pose également une question de ressources humaines.

Une industrie moderne a besoin de mécaniciens industriels, d’électrotechniciens, d’automaticiens, de soudeurs, de chimistes, de logisticiens, de techniciens de maintenance et d’ingénieurs.

Le Gabon devra donc anticiper ces besoins.

La formation professionnelle et technique doit pouvoir évoluer en fonction des métiers réellement recherchés par les entreprises.

C’est une condition essentielle pour que la transformation minière ne soit pas seulement une transformation du minerai, mais également une transformation des compétences disponibles dans le pays.

De la tonne de manganèse à la chaîne de valeur

Le véritable changement de modèle se trouve finalement ici.

Le Gabon ne cherche pas seulement à extraire davantage de manganèse.

Il cherche à faire en sorte que chaque tonne extraite génère davantage d’activité économique sur le territoire.

Plus de transformation.

Plus de sous-traitance.

Plus de compétences.

Plus d’emplois qualifiés.

Plus de recettes fiscales.

Et, à terme, davantage d’entreprises capables de travailler autour de l’industrie minière.

C’est cette chaîne de valeur qui donnera sa véritable portée à la politique de transformation locale.

Le manganèse comme laboratoire de l’industrialisation gabonaise

Le projet dépasse donc largement le secteur minier.

S’il réussit, il pourrait servir de modèle à d’autres filières.

Le Gabon dispose de ressources importantes dans le pétrole, le bois et l’agriculture. La même question revient à chaque fois : combien de valeur peut être créée avant que le produit ne quitte le territoire ?

Le manganèse offre aujourd’hui un terrain particulièrement important pour répondre à cette question.

Le pays possède déjà la ressource, une expertise minière, une infrastructure ferroviaire et un opérateur industriel majeur.

Il reste à faire fonctionner tous ces éléments autour d’une ambition commune.

Le véritable succès ne sera donc pas simplement de produire davantage de manganèse.

Il sera de pouvoir dire, demain, qu’une part beaucoup plus importante de la richesse créée par cette ressource est restée au Gabon.

Car transformer le manganèse, ce n’est finalement pas seulement transformer un minerai. C’est tenter de transformer le modèle économique du pays.

The post Manganèse : le Gabon veut transformer sa richesse minière en véritable industrie appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Le montant impressionne. 920 millions de dollars, soit environ 515 milliards de francs CFA. Le 30 juillet 2026, le Gabon a réalisé son retour sur les marchés internationaux avec une nouvelle émission obligataire, dans un contexte où les finances publiques restent soumises à une forte pression.

L’opération intervient après l’autorisation donnée par la loi de finances rectificative 2026 de mobiliser jusqu’à 1,5 milliard de dollars sur les marchés internationaux. Pour l’État, cette nouvelle enveloppe constitue une bouffée d’air. Mais elle ne doit pas être confondue avec une solution définitive au problème de la dette.

Car derrière les 920 millions de dollars se trouve une question beaucoup plus importante : qu’est-ce que le Gabon va faire de ce temps acheté à crédit ?

Un emprunt qui donne de l’oxygène au Trésor

Pour comprendre l’enjeu, il faut d’abord revenir à la fonction première d’un Eurobond. Lorsqu’un État émet une obligation sur les marchés internationaux, des investisseurs lui prêtent de l’argent. En contrepartie, le pays s’engage à rembourser le capital à l’échéance et à verser des intérêts pendant la durée de l’emprunt.

L’argent obtenu peut notamment permettre de financer les besoins de l’État, de refinancer des dettes arrivant à échéance et, selon les conditions de l’opération, de soutenir certaines dépenses d’investissement.

Dans le cas du Gabon, cette capacité de refinancement est particulièrement importante. Elle permet de réduire la pression immédiate sur la trésorerie publique.

Autrement dit, l’État peut éviter de devoir mobiliser brutalement d’autres ressources pour faire face à certaines échéances.

C’est ce que signifie, dans les faits, « acheter du temps ». Mais ce temps a un prix : les intérêts et le remboursement futur de l’emprunt.

Le succès de l’émission n’est pas encore celui de l’économie

Le retour du Gabon sur les marchés constitue néanmoins un signal important. Des investisseurs internationaux ont accepté de prêter au pays dans un environnement où les marchés évaluent attentivement la situation budgétaire, la capacité de remboursement et les perspectives économiques des États.

Cette opération traduit donc une capacité du Gabon à accéder de nouveau à des financements internationaux. Mais il faut distinguer deux choses.

Réussir à lever de l’argent n’est pas la même chose que réussir à utiliser cet argent efficacement.

Le premier est un succès financier. Le second sera un succès économique. Et c’est ce deuxième rendez-vous qui sera le plus important.

Le risque : repousser le problème plutôt que le résoudre

Un État peut refinancer sa dette sans réduire véritablement son endettement structurel. C’est tout le paradoxe de l’opération.

Le nouvel emprunt peut permettre de rembourser une partie des engagements existants ou d’étaler la pression financière dans le temps. Mais si, parallèlement, les dépenses restent supérieures aux recettes et que les nouvelles ressources ne permettent pas d’améliorer la capacité productive du pays, les besoins de financement réapparaîtront.

Le Gabon pourrait alors se retrouver, quelques années plus tard, face à la même question : comment financer les prochaines échéances ?

C’est précisément ce scénario que la politique budgétaire devra éviter. L’Eurobond doit donc être considéré comme un instrument financier, pas comme une nouvelle source permanente de revenus.

Le véritable enjeu : transformer la dette en capacité de production

La question devient alors celle de l’utilisation des ressources. Si l’argent mobilisé permet de financer des infrastructures indispensables à l’activité économique, son impact peut dépasser largement le montant initial emprunté. Une infrastructure ferroviaire mieux entretenue peut réduire les coûts logistiques.

Une production électrique plus fiable peut permettre à une entreprise de fonctionner davantage. Une route stratégique peut désenclaver une zone de production. Une infrastructure portuaire plus performante peut faciliter les exportations. Une industrie de transformation peut créer des emplois et générer de nouvelles recettes fiscales.

Dans ces cas, la dette peut contribuer à renforcer progressivement la capacité du pays à produire des richesses.

Le raisonnement est alors différent :

emprunter → investir → produire davantage → créer des revenus → rembourser.

Le problème apparaît lorsque la chaîne s’arrête au premier maillon.

Emprunter → dépenser → rembourser → réemprunter.

La différence entre ces deux modèles déterminera largement la portée réelle de l’opération du 30 juillet.

Le Gabon doit maintenant élargir sa base de revenus

Cette question renvoie directement au modèle économique du pays. Le Gabon dispose d’importantes ressources naturelles, notamment dans le pétrole, le manganèse et le bois. Mais la transformation locale reste l’un des principaux leviers permettant d’augmenter la valeur créée sur le territoire.

Le manganèse en fournit une illustration. Si le pays transforme davantage son minerai avant exportation, il peut potentiellement créer davantage d’activités industrielles, d’emplois qualifiés, de sous-traitance et de recettes fiscales. Le même raisonnement s’applique à l’agriculture, à l’énergie, à la logistique et à certaines activités de services.

L’enjeu de la dette est donc intimement lié à celui de la diversification économique. Plus le Gabon dispose de sources de revenus solides et diversifiées, moins il dépendra d’emprunts successifs pour financer son développement.

Et pour les ménages gabonais ?

C’est ici que l’opération peut sembler très éloignée des préoccupations quotidiennes. Un Eurobond ne fait pas directement baisser le prix du riz. Il ne réduit pas automatiquement le coût du transport. Il ne crée pas mécaniquement un emploi. Il ne transforme pas immédiatement le pouvoir d’achat des ménages.

Son impact est indirect. Si les ressources permettent d’améliorer les infrastructures, l’énergie, la production ou l’environnement des entreprises, elles peuvent contribuer à une activité économique plus dynamique. Mais cette transmission n’est jamais automatique. Elle suppose que les investissements soient bien choisis, correctement exécutés et suivis.

C’est pourquoi les citoyens auront intérêt à regarder non seulement combien l’État a emprunté, mais surtout ce que cet emprunt aura permis de construire ou d’améliorer.

Les marchés regarderont la suite

Le Gabon vient de franchir une étape importante en réussissant à mobiliser 920 millions de dollars. Mais les investisseurs ne jugeront pas définitivement l’opération le jour de son émission. Ils regarderont les prochaines années. L’évolution de la dette.

La capacité de l’État à augmenter ses recettes. La maîtrise des dépenses. La croissance économique. La progression des investissements. La capacité à honorer les échéances. Et surtout, la transformation des ressources naturelles en activités économiques plus diversifiées.

Le marché obligataire fonctionne ainsi : la confiance se gagne au moment de l’émission, mais elle se confirme au moment du remboursement.

Le vrai rendez-vous est encore devant nous

L’Eurobond de 920 millions de dollars donne donc au Gabon une marge de manœuvre supplémentaire. Il permet de desserrer la pression financière immédiate. Il offre du temps. Mais ce temps devra être utilisé pour corriger les fragilités structurelles qui rendent l’État dépendant du financement extérieur.

C’est là que se situe le véritable enjeu.

Le succès de l’Eurobond ne se mesurera pas au montant affiché dans les communiqués. Il se mesurera à ce que le Gabon aura réussi à construire avec cet argent avant de devoir le rembourser.

Car emprunter était une opération financière.

Transformer cet emprunt en richesse durable sera, lui, le véritable test économique du Gabon.

Pourquoi cette version est, à mon sens, la meilleure pour Gabon Quotidien : elle ne présente ni l’Eurobond comme une victoire absolue, ni comme une mauvaise nouvelle. Elle explique ce qu’est réellement le refinancement, montre le bénéfice immédiat, expose le risque et donne au lecteur des indicateurs concrets pour juger l’opération dans le temps.

The post Eurobond de 920 millions de dollars : le Gabon retrouve les marchés, mais achète surtout du temps appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Le débat sur l’industrialisation du Gabon se concentre souvent sur les investissements, les infrastructures et les ressources naturelles. Le pays possède pourtant un autre atout majeur : son potentiel énergétique.

Mais entre le potentiel et la disponibilité réelle de l’électricité, il existe une différence considérable. Une industrie ne fonctionne pas avec des promesses. Elle fonctionne avec une énergie disponible au moment où elle en a besoin, en quantité suffisante et à un coût compatible avec son activité.

C’est précisément là que se trouve l’un des principaux défis de la transformation économique du Gabon. La volonté d’augmenter la transformation locale du manganèse, de développer les activités industrielles et de renforcer le contenu local oblige désormais le pays à répondre à une question fondamentale :

a-t-il suffisamment d’énergie pour alimenter l’économie qu’il souhaite construire ?

Le manganèse révèle une équation nationale

Le protocole d’accord signé le 20 juillet 2026 entre l’État gabonais et Eramet prévoit l’étude de trois scénarios industriels susceptibles de porter la transformation locale jusqu’à 700 000 tonnes de minerai par an à l’horizon 2031.

Mais l’accès à l’énergie figure parmi les conditions explicitement identifiées pour assurer la viabilité et la mise en œuvre de ces projets. (eramet.com)

Cette exigence rappelle une réalité fondamentale : l’accès à l’énergie n’est pas un volet secondaire de la stratégie industrielle, mais bien son pilier central.

Une unité de transformation métallurgique peut nécessiter d’importantes quantités d’électricité. Si l’alimentation électrique est insuffisante ou instable, les conséquences peuvent être importantes : ralentissement de la production, arrêts d’équipements, pertes financières et hausse des coûts.

Pour une industrie qui doit être compétitive sur les marchés internationaux, ces contraintes peuvent devenir un handicap majeur.

Le Gabon doit donc anticiper les besoins énergétiques de ses ambitions industrielles. Et ce raisonnement ne concerne pas uniquement le manganèse. Il concerne également l’agriculture, l’agro-industrie, le bois, les infrastructures, les PME et les services numériques.

Plus le pays veut produire localement, plus ses besoins énergétiques augmenteront.

Le risque d’une industrialisation sans énergie suffisante

Il existe un scénario que le Gabon doit absolument éviter. Celui dans lequel le pays attire des investissements industriels sans disposer des capacités énergétiques nécessaires pour les accompagner. Dans ce cas, les projets peuvent être ralentis.

Les entreprises peuvent être contraintes d’utiliser des solutions énergétiques alternatives plus coûteuses. Les coûts de production peuvent augmenter. Et l’attractivité du pays peut se dégrader.

Un engrenage risqué s’installe alors : le déficit énergétique freine l’essor industriel, ce qui ralentit la croissance et prive l’État des ressources nécessaires pour moderniser ses infrastructures.

Le défi consiste donc à casser ce cercle. Le Gabon doit investir dans l’énergie avant que la demande industrielle n’atteigne son maximum. C’est une course contre le temps.

Les décisions prises aujourd’hui détermineront en grande partie la capacité du pays à accueillir les investissements des prochaines années.

La transformation locale va mécaniquement augmenter la demande

Exporter du minerai brut et transformer une partie de ce minerai sur place ne génèrent pas les mêmes besoins énergétiques.

Une activité de transformation nécessite des équipements industriels, des systèmes de traitement et des installations spécialisées. À mesure que le Gabon progresse dans la chaîne de valeur, ses besoins énergétiques augmentent. C’est une conséquence logique de l’industrialisation.

Cette contrainte recèle toutefois une vraie opportunité : en renforçant ses capacités énergétiques pour la grande industrie, le Gabon offrira aussi aux PME la stabilité nécessaire pour investir et produire.

Une petite entreprise qui dispose d’une alimentation électrique stable peut mieux planifier sa production. Un atelier peut fonctionner plus longtemps. Une unité agroalimentaire peut améliorer sa capacité de conservation. Une entreprise numérique peut développer ses services. Un établissement de formation technique peut utiliser davantage d’équipements.

L’énergie devient alors un facteur transversal de développement.

Une politique énergétique ambitieuse peut donc avoir un effet multiplicateur sur l’économie.

Le vrai sujet : produire plus ou produire mieux ?

Le débat énergétique ne doit cependant pas être réduit à une question de quantité. Produire davantage d’électricité est important. Mais il faut également produire une électricité fiable et économiquement accessible.

Une entreprise industrielle a besoin de savoir combien lui coûte son énergie. Elle doit pouvoir prévoir ses dépenses. Elle doit pouvoir planifier sa production. Elle doit pouvoir investir sur plusieurs années. Une énergie imprévisible ou trop coûteuse peut réduire la compétitivité d’une entreprise.

Le Gabon doit donc poursuivre un double objectif :

augmenter la capacité disponible et améliorer la qualité du service.

C’est cette combinaison qui permettra à l’énergie de devenir un véritable avantage compétitif.

L’hydroélectricité, un atout à valoriser

Le Gabon dispose d’un potentiel hydroélectrique important. Cette ressource constitue un avantage stratégique dans un contexte mondial où les entreprises cherchent de plus en plus à réduire leur empreinte carbone. Une électricité produite à partir de sources renouvelables peut renforcer l’attractivité du pays auprès de certains investisseurs industriels.

Convertir ce potentiel en électrons disponibles exige toutefois des investissements massifs dans les réseaux de transport et un entretien rigoureux des installations. Le défi est donc moins celui de l’existence de la ressource que celui de sa mobilisation efficace.

Le Gabon devra également veiller à diversifier ses sources d’approvisionnement afin de réduire les risques liés à une dépendance excessive à un seul mode de production. La combinaison entre hydroélectricité, solaire et autres solutions adaptées au contexte national pourrait contribuer à renforcer la résilience du système.

L’énergie doit suivre la géographie de l’industrie

Un autre défi concerne la localisation des infrastructures énergétiques. Produire de l’électricité dans une zone ne signifie pas automatiquement pouvoir l’acheminer efficacement vers une autre. L’industrialisation pose donc une question de géographie.

Où seront installées les nouvelles unités ?

Où se trouvent les ressources énergétiques ?

Comment transporter l’électricité ?

Les réseaux sont-ils suffisamment robustes ?

Quelle capacité supplémentaire faudra-t-il construire ?

Ces questions doivent être traitées avant le lancement des grands projets.

La stratégie énergétique doit être coordonnée avec la stratégie industrielle. Si le Gabon souhaite développer une activité industrielle dans une zone donnée, il doit anticiper les besoins énergétiques associés. Il ne faudrait pas construire une usine avant de chercher ensuite comment l’alimenter.

Le réseau électrique : le maillon invisible

La production d’électricité est souvent au centre des débats. Mais elle ne représente qu’une partie du problème. Une énergie produite doit être transportée. Puis distribuée. Et enfin livrée au consommateur final. Une faiblesse sur l’un de ces maillons peut affecter l’ensemble du système.

C’est pourquoi les investissements dans les réseaux sont aussi importants que ceux consacrés à la production. Un pays peut disposer de capacités de production suffisantes et pourtant connaître des difficultés si ses réseaux sont vieillissants, insuffisants ou mal adaptés à la croissance de la demande.

Pour le Gabon, la modernisation des réseaux électriques doit donc accompagner la montée en puissance de l’industrie. Elle doit également tenir compte de l’urbanisation et de l’évolution des besoins des ménages.

La question du coût sera déterminante

Pour attirer des investissements industriels, le Gabon doit également réfléchir au coût de l’énergie. Une entreprise internationale compare les conditions d’investissement entre plusieurs pays. Elle regarde la stabilité politique. La qualité des infrastructures. La fiscalité. La disponibilité de la main-d’œuvre. Mais aussi le coût de l’électricité.

Si l’énergie est trop chère, une activité industrielle peut perdre une partie de sa compétitivité. Le Gabon doit donc rechercher un équilibre. L’électricité doit être suffisamment rémunératrice pour permettre aux opérateurs de maintenir et développer les infrastructures. Mais elle doit également rester accessible aux entreprises et aux ménages.

Cette équation sera particulièrement importante à mesure que le pays développera la transformation locale.

Le manganèse peut-il financer une partie de la transition énergétique ?

La question mérite d’être posée. Le développement de l’industrie minière et métallurgique peut générer des recettes pour l’État et stimuler l’activité économique. Une partie de cette richesse pourrait être réinvestie dans les infrastructures énergétiques.

Le raisonnement serait alors le suivant :

ressources naturelles → transformation locale → valeur ajoutée → recettes et investissements → énergie → nouvelle industrialisation.

Ce cercle vertueux permettrait d’utiliser une ressource stratégique pour construire les infrastructures nécessaires à la diversification économique. Mais cela suppose une gestion rigoureuse. Les recettes supplémentaires doivent être orientées vers des investissements productifs. Elles doivent également contribuer à réduire les fragilités structurelles du pays. La véritable réussite serait donc de transformer la richesse minière en capacité énergétique durable.

L’enjeu dépasse le manganèse

Il serait toutefois dangereux de construire une stratégie énergétique uniquement autour des besoins de l’industrie minière.

Le Gabon doit penser plus largement. L’énergie doit soutenir plusieurs secteurs. L’agriculture a besoin d’électricité pour développer la transformation et la conservation. L’industrie du bois a besoin d’énergie pour accroître la valeur ajoutée locale. Les PME ont besoin d’une alimentation stable.

Les hôpitaux et les établissements scolaires ont besoin d’un service fiable. Les ménages ont besoin d’un accès régulier. Les services numériques dépendent également d’une infrastructure énergétique robuste. Le système énergétique doit donc être conçu comme une infrastructure de développement national. L’industrie peut être un moteur de la demande. Mais les bénéfices doivent être diffusés dans l’ensemble de l’économie.

Les PME seront les premières à bénéficier d’une énergie fiable

On parle souvent des grands projets lorsqu’on évoque l’énergie. Pourtant, les petites entreprises pourraient être parmi les premières bénéficiaires d’une amélioration durable du système électrique.

Une boulangerie, une menuiserie, un atelier de soudure, une entreprise de transformation alimentaire ou une petite usine ont toutes besoin d’électricité. Les coupures et les fluctuations peuvent entraîner des pertes de production.

Certaines entreprises doivent investir dans des groupes électrogènes ou d’autres solutions de secours. Ces équipements représentent des coûts supplémentaires. Une énergie plus fiable pourrait donc améliorer directement la productivité des PME. Elle pourrait également réduire leurs coûts.

Et une PME plus productive est une PME qui peut plus facilement recruter, investir et accéder aux marchés. La question énergétique rejoint ainsi directement celle du contenu local.

Sans énergie fiable, les PME auront du mal à monter en gamme.

Le défi des compétences énergétiques

Développer les infrastructures énergétiques nécessite également des compétences.

Il faudra des ingénieurs.

Des techniciens.

Des électriciens.

Des spécialistes de la maintenance.

Des experts des réseaux.

Des professionnels des énergies renouvelables.

Des spécialistes de la gestion des systèmes électriques.

Cette demande peut devenir une opportunité pour la jeunesse gabonaise.

Mais elle suppose une adaptation de la formation.

Le développement industriel et énergétique doit donc être accompagné d’une stratégie nationale des compétences.

Le Gabon pourrait ainsi créer un cercle vertueux :

investissements énergétiques → besoins en compétences → formation technique → emplois qualifiés → amélioration des infrastructures.

La transformation du manganèse et le développement de l’énergie pourraient donc avancer ensemble.

Une nouvelle politique énergétique doit être pensée sur 10 ou 20 ans

L’une des difficultés des infrastructures énergétiques est leur horizon de temps.

Construire une centrale ou moderniser un réseau demande plusieurs années.

Les décisions prises aujourd’hui produisent leurs effets sur plusieurs décennies.

Il faut donc éviter de gérer l’énergie uniquement en fonction des urgences du moment.

Le Gabon doit définir une trajectoire de long terme.

Quelle sera la demande énergétique en 2030 ?

Et en 2040 ?

Quels secteurs consommeront le plus ?

Où seront situées les nouvelles industries ?

Quelle part de l’électricité proviendra des énergies renouvelables ?

Quel sera le rôle du gaz ?

Comment sécuriser les réseaux ?

Comment financer les investissements ?

Ces questions doivent être anticipées.

Une stratégie énergétique efficace doit regarder suffisamment loin pour éviter de courir constamment derrière la demande.

La transformation du manganèse comme test grandeur nature

Le projet de transformation locale du manganèse constitue finalement un excellent test.

Il permettra de vérifier si le Gabon est capable de coordonner plusieurs politiques publiques.

La politique minière.

La politique industrielle.

La politique énergétique.

La politique des infrastructures.

La politique de formation.

La politique du contenu local.

Ces politiques ne peuvent plus être pensées séparément.

Une usine de transformation aura besoin d’énergie.

L’énergie nécessitera des infrastructures.

Les infrastructures auront besoin de techniciens.

Les techniciens auront besoin de formation.

Les entreprises locales devront fournir certains services.

Les banques devront financer leurs investissements.

Tout est lié.

C’est précisément cette interdépendance qui rend le projet stratégique.

Le risque de dépendre de solutions énergétiques coûteuses

Lorsqu’une entreprise ne dispose pas d’une alimentation électrique suffisante, elle peut être tentée de recourir à des solutions alternatives.

Mais celles-ci peuvent être coûteuses.

Le recours massif à des groupes électrogènes, par exemple, augmente les charges d’exploitation et expose les entreprises aux fluctuations des prix des combustibles.

À long terme, cela peut réduire la compétitivité de l’industrie.

Le Gabon doit donc éviter de construire une industrialisation reposant durablement sur des solutions de secours.

Les capacités énergétiques structurelles doivent progresser au même rythme que les investissements industriels.

C’est une condition de crédibilité.

Le défi est aussi celui de la souveraineté économique

La question énergétique possède enfin une dimension stratégique. Un pays qui ne maîtrise pas suffisamment son approvisionnement énergétique reste vulnérable. Il dépend de la disponibilité des infrastructures. Il dépend des coûts. Il dépend de la capacité des opérateurs à maintenir le système.

À l’inverse, un pays capable de produire et distribuer une énergie fiable dispose d’un avantage considérable. Il peut attirer des industries. Soutenir ses entreprises. Développer ses infrastructures. Améliorer ses services publics. Renforcer son attractivité.

L’énergie devient alors un instrument de souveraineté économique. Pour le Gabon, cette dimension est particulièrement importante.

Le pays dispose de ressources naturelles considérables. Il doit désormais être capable de les transformer en capacités productives. Et cette transformation passe nécessairement par l’énergie.

Le prochain grand chantier de l’industrialisation

La transformation locale du manganèse pourrait donc être le déclencheur d’une réflexion plus large sur le modèle économique gabonais. Le pays ne peut pas vouloir davantage d’usines sans vouloir davantage d’électricité.

Il ne peut pas vouloir davantage de PME industrielles sans améliorer la qualité de son réseau. Il ne peut pas vouloir davantage d’emplois qualifiés sans investir dans la formation. Il ne peut pas vouloir davantage de valeur ajoutée locale sans sécuriser les infrastructures.

Tout est lié. La réussite de l’industrialisation dépendra donc de la capacité du Gabon à construire une stratégie cohérente. Le manganèse peut être un moteur. Mais l’énergie sera le carburant.

Le Gabon face à un choix stratégique

Le pays dispose aujourd’hui d’une fenêtre d’opportunité. La transformation locale du manganèse ouvre des perspectives industrielles. Les infrastructures sont au cœur des priorités nationales. Les besoins en compétences sont de plus en plus importants.

Les PME cherchent de nouveaux marchés. Mais toutes ces ambitions nécessitent une énergie fiable. Le choix qui se présente au Gabon est donc clair. Soit le pays considère l’énergie comme un simple secteur parmi d’autres. Soit il en fait le socle de sa stratégie de développement.

La seconde option semble aujourd’hui la plus cohérente. Car dans les années à venir, la compétitivité du Gabon dépendra moins de la quantité de ressources qu’il possède que de sa capacité à les transformer. Et pour transformer, il faudra produire. Pour produire, il faudra de l’énergie.

Le véritable défi du Gabon n’est donc peut-être plus seulement de savoir comment transformer son manganèse, mais de savoir s’il dispose de l’énergie nécessaire pour transformer toute l’économie qui doit se construire autour de lui.

La réponse à cette question déterminera en grande partie le succès de l’ambition industrielle affichée pour les prochaines années.

The post Industrialisation : le Gabon a-t-il les moyens énergétiques de son ambition ? appeared first on GABON QUOTIDIEN.

La convention tripartite signée le 4 août 2026 marque le lancement officiel de cette initiative développée dans le cadre du 60e anniversaire de la SOBRAGA.

Un dispositif qui dépasse le simple financement

L’une des difficultés les plus souvent rencontrées par les créateurs d’entreprise est de bénéficier d’un accompagnement sur la durée. Beaucoup de projets obtiennent un financement initial mais peinent ensuite à assurer leur gestion quotidienne, à développer leur clientèle ou à maintenir leur activité.

Le projet Épicerie 241 cherche précisément à répondre à cette problématique.

Chaque partenaire intervient selon son domaine de compétence :

• la BCEG facilite l’accès au financement des projets ;
• le PNPE assure la sélection, la formation et l’accompagnement des bénéficiaires ;
• la SOBRAGA apporte son expertise commerciale, logistique et opérationnelle acquise au fil de plusieurs décennies de distribution sur l’ensemble du territoire.

L’objectif est de proposer un accompagnement global plutôt qu’un simple soutien financier.

Dix premiers entrepreneurs pour une phase pilote

La première phase du programme concerne dix jeunes Gabonais, répartis équitablement entre cinq femmes et cinq hommes, âgés de 25 à 45 ans et résidant dans le Grand Libreville.

Les promoteurs du projet annoncent également qu’une attention particulière sera accordée à l’inclusion des personnes à mobilité réduite, afin d’élargir les opportunités entrepreneuriales à un public souvent confronté à des obstacles supplémentaires.

Cette phase pilote permettra d’évaluer l’efficacité du modèle avant un éventuel déploiement à une plus grande échelle.

Miser sur le commerce de proximité

Le choix de l’épicerie de quartier n’est pas anodin.

Au Gabon, les commerces de proximité constituent un maillon essentiel de la distribution alimentaire et de l’économie locale. Ils créent des emplois, assurent l’approvisionnement quotidien des populations et participent à la vitalité économique des quartiers.

En soutenant la création de nouvelles épiceries, les partenaires souhaitent favoriser l’émergence de très petites entreprises capables de générer des revenus durables tout en renforçant le tissu économique local.

Un suivi après l’ouverture des commerces

L’une des particularités du projet réside dans le suivi post-installation prévu après l’ouverture des commerces.

Contrairement à de nombreux dispositifs qui s’arrêtent une fois le financement accordé, les bénéficiaires continueront à être accompagnés afin d’améliorer la pérennité de leur activité.

Ce suivi devrait notamment permettre d’apporter des conseils de gestion, d’organisation commerciale et de développement des ventes, afin d’augmenter les chances de réussite des nouvelles entreprises.

Une réponse aux priorités nationales

Le projet s’inscrit dans les politiques publiques visant à encourager l’auto-emploi, l’entrepreneuriat des jeunes et le développement des très petites entreprises.

En facilitant l’accès au financement tout en renforçant les compétences entrepreneuriales, les trois partenaires entendent contribuer à la création d’activités génératrices de revenus et à l’autonomisation économique des jeunes et des femmes.

Si les résultats de cette première cohorte sont concluants, Épicerie 241 pourrait servir de modèle pour de futurs programmes de soutien à l’entrepreneuriat dans d’autres régions du pays.

The post Entrepreneuriat au Gabon : « Épicerie 241 » mise sur un accompagnement complet pour transformer des porteurs de projets en commerçants durables appeared first on GABON QUOTIDIEN.

À Moanda, l’assainissement ne se résume plus à une question de salubrité urbaine. Avec le lancement du Programme d’Assainissement Intégré, la commune et Eramet-Comilog veulent également en faire un levier de création d’emplois, de professionnalisation et de développement de l’entrepreneuriat local.

Lancé le 25 juillet 2026 dans le cadre du partenariat entre l’État gabonais, les collectivités locales et Eramet-Comilog, le programme doit couvrir l’ensemble des quartiers de la commune. Il est financé par le Fonds RSE État gabonais-Eramet-Comilog.

125 emplois directs avec une priorité au recrutement local

Le premier objectif du programme vise un impact économique et social direct : créer 125 emplois tout en donnant la priorité aux habitants de la commune.

Cette orientation permet de rapprocher directement les investissements consacrés à l’assainissement des besoins d’emploi des populations de Moanda.

Le projet intervient ainsi sur plusieurs activités nécessaires au fonctionnement quotidien de la ville : collecte des déchets ménagers, transport, entretien des espaces publics, curage des caniveaux et entretien des espaces verts.

À travers ces activités, le programme cherche à répondre simultanément à deux enjeux : améliorer le cadre de vie des habitants et créer des opportunités professionnelles pour les populations locales.

10 GIE pour structurer une économie locale de l’assainissement

Le programme se distingue notamment par le rôle central qu’il accorde aux groupements d’intérêt économique (GIE). Au total, le dispositif accompagnera et structurera 10 GIE sur le terrain. Ils bénéficieront notamment de formations portant sur la gouvernance, la gestion et les normes HSE.

Cette composante traduit une volonté de professionnaliser les acteurs appelés à intervenir dans le secteur de l’assainissement.

L’enjeu n’est donc pas seulement de créer des emplois ponctuels. Il s’agit aussi de donner à des structures locales les compétences nécessaires pour organiser leur activité, respecter les normes de sécurité et améliorer leur efficacité opérationnelle.

Le modèle repose ainsi sur une logique associant emploi, formation et entrepreneuriat.

325 millions de FCFA pour équiper les acteurs locaux

La professionnalisation des activités passe également par les moyens matériels.

Le programme prévoit 325 millions de FCFA d’investissements dans les équipements destinés aux GIE.

Le matériel mis à leur disposition comprend notamment :

• 100 tricycles ;
• 70 bacs à ordures ménagères ;
• 30 bennes à ordures ;
• 70 brouettes.

Ces équipements doivent permettre aux opérateurs locaux de disposer des moyens nécessaires pour assurer leurs missions sur le terrain.

L’investissement matériel accompagne donc directement la structuration des GIE et la création des emplois annoncés.

Un programme organisé autour de cinq zones opérationnelles

Le Programme d’Assainissement Intégré découpe Moanda en cinq zones opérationnelles. Ce maillage permettra de mieux coordonner les interventions dans l’ensemble des quartiers.

Les activités sont organisées autour de quatre axes principaux :

La pré-collecte des déchets ménagers auprès des habitants ;

Le transport des déchets vers les points de regroupement ;

Le curage des caniveaux, notamment pour contribuer à la prévention des inondations ;

L’entretien des espaces publics et des espaces verts, afin d’améliorer durablement l’environnement urbain.

Cette approche permet de traiter l’assainissement comme un système global, depuis la collecte et la gestion des déchets jusqu’à l’entretien des espaces communs.

675 millions de FCFA pour les prestations et l’encadrement opérationnel

Au-delà des équipements, le programme prévoit 675 millions de FCFA consacrés aux prestations et à l’encadrement opérationnel sur une année.

Cette enveloppe complète les 325 millions de FCFA destinés aux équipements.

Au total, le volet assainissement représente donc 1 milliard de FCFA, entre les prestations et l’encadrement d’une part, et les investissements matériels d’autre part.

Cette répartition montre que le programme repose sur deux dimensions complémentaires : faire fonctionner durablement le dispositif et donner aux acteurs locaux les moyens matériels de travailler.

De la salubrité urbaine au développement économique local

Le projet lancé à Moanda illustre une évolution de l’approche de l’assainissement.

Longtemps cantonné aux seuls services publics, l’assainissement devient ici un véritable moteur pour l’activité économique locale.

Les 10 GIE accompagnés doivent participer à cette dynamique, tandis que les 125 emplois annoncés doivent permettre à une partie de la population de bénéficier directement des investissements engagés.

L’assainissement devient ainsi un point de rencontre entre plusieurs politiques publiques : emploi, développement économique local, environnement et amélioration du cadre de vie.

Un enjeu majeur : inscrire les résultats dans la durée

La réussite du programme dépendra toutefois de sa capacité à produire des résultats durables.

La question sera notamment de savoir si les GIE parviennent à maintenir leur activité dans le temps, si les équipements restent opérationnels et si le dispositif permet effectivement d’améliorer la collecte des déchets et l’entretien des espaces publics.

Le suivi des 125 emplois créés constituera également un indicateur important, tout comme l’évolution de la salubrité dans les différents quartiers de Moanda.

Le programme dispose néanmoins d’un avantage : il associe dès son lancement financement, équipements, formation et encadrement opérationnel.

Moanda veut professionnaliser son modèle d’assainissement

Avec le Programme d’Assainissement Intégré, Moanda cherche donc à franchir une nouvelle étape dans la gestion de son environnement urbain.

Les 125 emplois directs, les 10 GIE accompagnés, les 325 millions de FCFA d’équipements et les 675 millions de FCFA consacrés aux prestations et à l’encadrement sur une année constituent les principaux piliers du dispositif.

Au-delà de la collecte des déchets et de l’entretien des espaces publics, le projet pose une question plus large : celle de la capacité d’un territoire à transformer un besoin collectif en opportunités économiques pour ses habitants.

À Moanda, l’assainissement devient ainsi un laboratoire potentiel d’une approche combinant service urbain, emploi local et entrepreneuriat.

The post Moanda : 125 emplois et 10 GIE pour professionnaliser l’assainissement appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Grandir sans perdre le contrôle

Si l’expansion internationale offre de formidables opportunités, elle complexifie le pilotage au quotidien. Multiplicité des régulateurs, spécificités locales, risques accrus : au-delà du « comment grandir », le vrai défi réside dans la maîtrise de cette croissance. C’est là que la gouvernance prend tout son sens.

Dans son modèle de gouvernance, BGFIBank présente le conseil d’administration comme une instance centrale de supervision des orientations stratégiques du groupe. Celui-ci s’appuie également sur des comités spécialisés chargés d’examiner des sujets précis liés notamment à l’audit, aux risques, à la conformité et à la stratégie. (Groupe BGFIBank)

Un conseil d’administration au cœur de la supervision

À fin 2025, le conseil d’administration de BGFI Holding Corporation, société tête du groupe, comptait 11 membres, selon le rapport intégré 2025.

La composition présentée dans ce document comprenait 5 administrateurs indépendants, 5 administrateurs non exécutifs et 1 administrateur exécutif.

Cette distinction entre les fonctions exécutives et non exécutives, ainsi que la présence d’administrateurs indépendants, s’inscrit dans une logique de séparation des responsabilités et de renforcement de la supervision.

Le conseil d’administration ne gère pas au quotidien l’ensemble des activités du groupe. Son rôle est notamment de participer à la définition des orientations stratégiques et d’assurer la surveillance de leur mise en œuvre.

Cette architecture prend une importance particulière pour un groupe qui exerce des activités dans plusieurs pays et dont la croissance exige une coordination entre les différentes entités. (Groupe BGFIBank)

Des comités spécialisés pour encadrer les décisions

Aucun conseil d’administration ne peut traiter seul la complexité technique d’un groupe international. Pour contourner cette limite, BGFIBank s’appuie sur des comités spécialisés (audit, risques, gouvernance, éthique et conformité) pour défricher les sujets complexes avant arbitrage final.

Le site institutionnel du groupe présente notamment des comités consacrés à l’audit et aux risques, à la gouvernance d’entreprise, à la stratégie ainsi qu’à l’éthique et à la conformité.

D’autres instances interviennent sur des domaines opérationnels spécifiques : trésorerie et gestion actif-passif, ressources humaines, sécurité des systèmes d’information, contrôle interne, risques opérationnels ou encore crédit groupe. (Groupe BGFIBank)

Cette organisation permet de traiter les risques et les décisions selon leur nature, avant de faire remonter les recommandations aux instances compétentes.

Le contrôle interne : prévenir plutôt que corriger

Dans le secteur bancaire, le contrôle interne joue un rôle essentiel.

Une erreur comptable, une défaillance informatique, une mauvaise évaluation du risque de crédit ou une opération non conforme peuvent avoir des conséquences importantes.

Le contrôle interne vise donc à identifier les anomalies et les risques le plus tôt possible.

Selon les documents publiés par BGFIBank, le dispositif de contrôle permanent fait l’objet d’un suivi régulier et ses résultats sont communiqués aux instances de direction et de gouvernance.

Le document d’information relatif à l’introduction en bourse indiquait également que les résultats des travaux du contrôle permanent étaient reportés mensuellement à la direction générale et trimestriellement au conseil d’administration via le Comité des risques et de la conformité. (Groupe BGFIBank)

Cette organisation traduit une logique importante : le contrôle ne doit pas intervenir uniquement après la survenance d’un problème. Il doit permettre de détecter et de réduire les risques en amont.

La gestion des risques au centre du modèle bancaire

Prendre des risques fait partie du métier bancaire, qu’il s’agisse de défauts de paiement, de volatilité des marchés ou de cyberattaques. L’enjeu n’est pas de les annuler, mais de trouver le juste équilibre entre financement de l’économie et préservation de la stabilité du groupe.

La gestion des risques constitue donc l’une des fonctions les plus importantes d’un groupe bancaire.

Le rapport intégré 2025 indique que le Comité des risques et de la conformité examine notamment la stratégie globale et l’appétence du groupe en matière de risques, qu’ils soient actuels ou futurs, et formule des recommandations au conseil d’administration sur la supervision des dispositifs de gestion des risques. (Groupe BGFIBank)

L’objectif est de maintenir un équilibre entre deux impératifs : prendre suffisamment de risques pour financer l’économie et développer les activités, tout en évitant que ces risques ne compromettent la stabilité du groupe.

La conformité : une fonction devenue stratégique

La conformité occupe une place croissante dans le secteur financier.

Les banques doivent respecter un ensemble de règles relatives notamment à la connaissance des clients, à la lutte contre le blanchiment de capitaux, au financement du terrorisme et au respect des sanctions internationales.

BGFIBank présente le KYC — Know Your Customer comme un élément central de son dispositif de conformité.

Cette démarche consiste notamment à vérifier l’identité des clients, à comprendre leurs activités et à mieux connaître l’origine des fonds et leur comportement bancaire.

Le groupe indique également s’appuyer sur des outils de filtrage des sanctions internationales et sur des programmes de formation destinés à ses équipes. (Groupe BGFIBank)

Pour un groupe présent dans plusieurs juridictions, la conformité représente donc un enjeu qui dépasse les seules exigences locales.

Elle devient également un facteur de confiance pour les clients, les investisseurs et les partenaires financiers.

Une culture de conformité confrontée à des exigences croissantes

La multiplication des réglementations internationales a profondément transformé le métier de banquier.

Une institution financière peut désormais être confrontée à des exigences provenant de plusieurs régulateurs et autorités.

Cette situation impose des systèmes de contrôle capables de suivre les évolutions réglementaires et de détecter rapidement les éventuels écarts.

BGFIBank indique organiser chaque année une revue réglementaire sous la supervision de la conformité groupe, avec pour objectif d’identifier les exigences applicables, d’analyser les écarts éventuels et de mettre en place des actions correctives. (Groupe BGFIBank)

Cette démarche est particulièrement importante pour un groupe qui souhaite poursuivre son expansion internationale.

L’audit interne comme troisième ligne de défense

Le dispositif de maîtrise des risques repose également sur l’audit interne.

Contrairement au contrôle permanent, qui accompagne les activités au quotidien, l’audit intervient pour évaluer de manière indépendante l’efficacité des dispositifs de contrôle et de gestion des risques.

Le document d’information publié dans le cadre de l’introduction en bourse indiquait qu’à fin 2024, la filière Audit interne du groupe comptait 69 collaborateurs, contre 62 en 2023.

Le même document précisait que 13 des 16 filiales régulées disposaient d’une fonction d’audit interne indépendante, rattachée hiérarchiquement à la direction générale et fonctionnellement au conseil d’administration. (Groupe BGFIBank)

Cette organisation illustre l’importance accordée à l’indépendance de la fonction d’audit.

La transformation digitale change aussi le modèle de management

La gouvernance ne concerne toutefois pas uniquement les risques et la conformité.

Elle doit également accompagner la transformation du modèle bancaire.

La digitalisation modifie progressivement la manière dont les clients interagissent avec leur banque, mais aussi les processus internes et les méthodes de travail des collaborateurs.

Chez BGFIBank, la transformation digitale est intégrée à la gouvernance des systèmes d’information.

Le groupe dispose notamment d’un Comité Sécurité des Systèmes d’information, chargé de suivre la gouvernance des systèmes d’information, de valider les orientations digitales stratégiques et de superviser les projets structurants.

Ce comité veille également à la sécurité et à la performance des systèmes, ainsi qu’à leur conformité avec les exigences réglementaires et les normes internes. (Groupe BGFIBank)

L’intelligence artificielle entre progressivement dans les fonctions de contrôle

La transformation numérique ne se limite pas aux services proposés aux clients.

Elle touche également les fonctions internes.

Le document d’information publié dans le cadre de l’introduction en bourse faisait notamment état de la volonté d’accroître l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les travaux d’audit, afin d’améliorer l’efficacité et la précision des contrôles et de détecter plus rapidement certaines anomalies. (Groupe BGFIBank)

Cette évolution montre que l’intelligence artificielle peut progressivement devenir un outil de gestion des risques et de contrôle interne.

Elle ne remplace toutefois pas le jugement des professionnels. Elle constitue plutôt un instrument supplémentaire pour analyser de grandes quantités de données et identifier des signaux nécessitant une intervention humaine.

Un modèle de management qui doit accompagner la croissance

La gouvernance et le management sont donc étroitement liés.

Une organisation peut disposer d’excellents résultats financiers et rencontrer des difficultés si ses processus internes ne suivent pas son développement.

Pour BGFIBank, le défi consiste à faire évoluer son organisation à mesure que le groupe grandit.

Pour soutenir cette expansion, l’organisation doit s’adapter en clarifiant les responsabilités, en sécurisant ses systèmes d’information et en formant ses équipes aux nouveaux enjeux technologiques et réglementaires.

Cette logique rejoint directement les ambitions du projet BGFI 2030, qui place l’efficacité organisationnelle et l’efficacité du capital humain parmi ses quatre piliers stratégiques. (Groupe BGFIBank)

Une gouvernance appelée à évoluer avec l’ouverture du capital

L’introduction en bourse de BGFI Holding Corporation constitue également un élément important de cette évolution.

L’opération a été précédée par une modification de la structure de gouvernance, approuvée lors de l’assemblée générale extraordinaire du 25 juin 2025.

Cette nouvelle organisation avait notamment pour objectif d’adapter la gouvernance aux standards applicables aux sociétés cotées. (BGFIBank)

L’entrée en bourse entraîne en effet de nouvelles exigences en matière de transparence, d’information financière et de relations avec les actionnaires.

La gouvernance du groupe doit donc désormais répondre à un environnement dans lequel les parties prenantes sont plus nombreuses et où l’information financière occupe une place encore plus importante.

Une architecture de gouvernance au service d’un changement d’échelle

L’évolution de BGFIBank montre finalement que la croissance d’un groupe bancaire ne repose pas uniquement sur l’ouverture de nouvelles filiales ou l’augmentation du volume de crédits.

Elle nécessite également de construire une organisation capable de gérer la complexité.

Conseil d’administration, comités spécialisés, audit interne, contrôle permanent, gestion des risques, conformité et sécurité des systèmes d’information forment les différentes composantes d’un dispositif destiné à accompagner le développement du groupe.

La transformation digitale ajoute une nouvelle dimension à cette architecture.

Elle offre des opportunités d’efficacité et d’innovation, mais impose en parallèle de nouveaux standards de sécurité et de maîtrise des risques.

Pour BGFIBank, l’enjeu des prochaines années sera donc de maintenir cet équilibre entre croissance, innovation, performance et maîtrise des risques.

Conclusion : la gouvernance comme condition de la croissance durable

En somme, l’essor international de BGFIBank illustre une réalité incontournable : la croissance financière n’est pérenne qu’adossée à une gouvernance solide. À l’horizon 2030, le défi ne sera plus tant d’étendre son réseau que de garantir la robustesse de son socle opérationnel et technologique face à des exigences réglementaires toujours plus strictes.

Ce dossier continue…

Après avoir analysé l’histoire de BGFIBank, sa stratégie d’expansion, ses performances financières, son projet B30, son rôle dans l’économie gabonaise et son modèle de gouvernance, Gabon Quotidien s’intéressera à une étape historique de son développement : l’introduction en bourse de BGFI Holding Corporation à la BVMAC.

Pourquoi le groupe a-t-il choisi d’ouvrir son capital ? Que représentent les plus de 7 600 souscripteurs issus de 24 pays et les 45 milliards de FCFA mobilisés ? Et surtout, que change cette opération pour BGFIBank, ses actionnaires et ses ambitions futures ?

Réponse dans le volet 7 de notre dossier.

The post BGFIBank : gouvernance, gestion des risques et transformation digitale, les piliers d’un groupe bancaire devenu international appeared first on GABON QUOTIDIEN.

Moanda occupe une place particulière dans l’économie gabonaise. Depuis plusieurs décennies, la ville vit au rythme de l’extraction du manganèse, ressource stratégique du pays et moteur incontournable de l’activité régionale.

Cependant, au cœur de cette cité minière, une interrogation persiste : comment convertir la richesse du sous-sol en amélioration concrète et durable du quotidien des populations ?

Les initiatives scellées le 25 juillet 2026 entre l’État gabonais, les collectivités locales et Eramet-Comilog apportent de premiers éléments de réponse.

En mobilisant 1,2 milliard de FCFA via le Fonds RSE, les partenaires ont ciblé deux axes prioritaires : la création d’emplois par l’entrepreneuriat et l’amélioration directe du cadre de vie.

La RSE comme outil de développement territorial

Le lancement du Programme d’Assainissement Intégré et le déploiement de la deuxième phase du projet « Un Taxi, Un Emploi, Un Avenir » traduisent une volonté d’ancrer l’investissement RSE dans les besoins quotidiens des habitants.

Le premier volet s’attaque directement à la salubrité urbaine. Il organise la pré-collecte des déchets ménagers, leur acheminement, le curage des caniveaux ainsi que l’entretien des espaces publics.

Le second volet vise l’insertion professionnelle. Vingt véhicules neufs ont été confiés à des bénéficiaires issus des communautés riveraines, selon un mécanisme de location-vente s’étalant sur trois ans.

Ces deux actions répondent à des urgences distinctes, mais elles convergent vers un même objectif : placer l’intérêt du territoire au centre de la responsabilité sociétale d’entreprise.

Un modèle qui associe emploi et services urbains

La force du dispositif repose sur le couplage entre création d’emplois et modernisation des services municipaux.

D’un côté, le Programme d’Assainissement Intégré génère 125 emplois directs réservés en priorité aux résidents locaux. De l’autre, il structure 10 Groupements d’Intérêt Économique (GIE), accompagnés par des formations en gestion, gouvernance et normes HSE.

L’approche transforme un défi urbain majeur — la gestion des déchets — en un véritable créneau d’activité capable de pérenniser des structures locales.

L’entrepreneuriat comme second levier

Le projet « Un Taxi, Un Emploi, Un Avenir » introduit une dynamique d’autonomisation économique.

Les attributaires ne reçoivent pas une simple aide, mais un outil de travail assorti d’un contrat de location-vente. Au terme des trois années de remboursement, ils deviennent pleinement propriétaires de leur outil de production.

Le parcours intègre également un volet formation axé sur la gestion d’entreprise, la sécurité routière et la maintenance mécanique.

L’objectif final dépasse le simple octroi de véhicules : il s’agit de faire émerger des entrepreneurs indépendants et viables.

Une économie locale en quête de diversification

L’expérience menée à Moanda met en lumière le rôle central des acteurs locaux dans la transformation économique.

Entre les 10 GIE d’assainissement et les chauffeurs de taxi indépendants, le dispositif active deux échelons complémentaires de l’entrepreneuriat local.

Pour une ville dominée par l’industrie extractive, cette diversification constitue un enjeu vital. Plus un tissu économique local s’enrichit d’activités périphériques, plus le territoire gagne en résilience.

Un investissement de 1,2 milliard de FCFA à l’épreuve du temps

Sur le plan financier, l’enveloppe globale se répartit entre les différentes priorités du programme.

Le Programme d’Assainissement Intégré capte 675 millions de FCFA pour le volet opérationnel annuel, complétés par 325 millions de FCFA dédiés à l’équipement matériel des GIE.

De son côté, le programme de taxis représente un engagement de 200 millions de FCFA pour l’acquisition de la flotte.

Au-delà de l’affichage budgétaire, la réussite réelle se mesurera à la valeur économique et sociale créée sur le long terme.

Le défi majeur de l’après-financement

Le principal défi de cette initiative réside dans la pérennité des structures créées une fois les fonds RSE consommés.

La viabilité des GIE dépendra de leur capacité d’organisation et de la maintenance de leurs équipements. Pour les chauffeurs, le succès reposera sur la bonne gestion de leur activité jusqu’au remboursement complet du véhicule.

Quant à la municipalité, elle devra maintenir la qualité des services d’assainissement sur la durée pour préserver les acquis environnementaux.

Le succès final dépendra de la capacité de ces projets à fonctionner de façon autonome.

Moanda, un laboratoire pour d’autres bassins miniers ?

L’expérience soulevée à Moanda suscite une interrogation : ce modèle est-il transposable à d’autres régions extractives ?

L’initiative combine plusieurs leviers essentiels : partenariat public-privé, financement RSE ciblé, formation professionnelle et transfert de propriété.

Toutefois, la réplication d’un tel schéma dépend des réalités institutionnelles et de la maturité du tissu économique local. Moanda s’affirme ainsi davantage comme un laboratoire d’expérimentation que comme un modèle rigide.

Le contenu local au cœur des enjeux

En privilégiant l’embauche locale et la structuration de GIE, la démarche s’inscrit pleinement dans la politique de développement du contenu local.

L’enjeu consiste à intégrer progressivement les entreprises locales dans la chaîne de valeur pour leur permettre de devenir des partenaires durables du tissu économique.

Une évaluation nécessaire sur la durée

Pour juger de la portée réelle du projet, un suivi rigoureux des indicateurs de terrain sera indispensable :

• Le maintien effectif des 125 emplois créés ;
• La santé financière des GIE accompagnés ;
• Le taux de réussite des contrats de location-vente de taxis ;
• L’impact mesurable sur la salubrité de la commune.

Seule cette analyse dans le temps permettra de mesurer l’impact réel des projets, au-delà des annonces institutionnelles.

Une nouvelle étape pour le territoire

En associant l’État, la commune et Eramet-Comilog autour d’objectifs concrets, Moanda tente de tracer une voie entre exploitation minière et développement territorial.

La réussite de ce pari ne se résumera pas au montant des capitaux engagés, mais à la capacité de la ville à transformer cette ressource minérale en emplois durables, en compétences renforcées et en qualité de vie pour ses habitants.

The post Moanda, laboratoire du développement local autour de l’exploitation du manganèse ?   appeared first on GABON QUOTIDIEN.